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首页信息系统项目管理师:关键知识点与可行性研究详解
在"信息系统项目管理师_知识点精华.pdf"这份资料中,主要涵盖了高级信息系统项目管理师考试中的项目可行性研究与评估这一关键知识点。本章节深入探讨了项目管理过程中的四个主要阶段:初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证以及项目评估。 首先,第4章的中心内容是项目可行性研究,这是决定一个项目是否值得实施的重要环节。它包括对项目的技术可行性、经济可行性以及运行环境可行性的全面分析。技术可行性分析关注项目开发风险、人力资源配置、技术能力及物资获取;经济可行性分析则涉及支出分析、收益预测、投资回收期计算,以及敏感性分析;运行环境可行性评估则侧重于用户单位的管理制度、硬件平台等软硬件条件。 初步可行性研究通常在早期进行,主要衡量项目前景、关键技术难题和所需的辅助研究,这有助于初步判断项目的潜力和资源需求。其主要内容包括市场分析、设备投入、网络规划、项目设计、进度安排以及成本估算。这个阶段的结果有助于决定是否继续深入研究。 详细可行性研究则更为深入,依据国家政策、发展规划、项目批准文件、市场调研、技术资料以及经济法规等多方面信息。研究遵循科学性、客观性和公正性原则,并采用多种方法,如投资估算法(如指数估算法),来量化项目的经济效益。在详细可行性研究阶段,辅助研究的费用需与可行性研究整体成本相匹配,旨在优化研究成本。 通过这些步骤,项目管理师需要综合考虑各方面因素,确保项目的实施不仅技术上可行,而且经济上有益,最终形成详细的可行性研究报告,为决策者提供全面的项目决策依据。对于备考的学生来说,理解和掌握这些知识点是通过高级信息系统项目管理师考试的关键。
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活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划 进度控制
1、名称及定义
为得到工作分解结构(WBS)
中最底层的交付物执行的一系列
活动,对这些活动的识别以及归
档的过程就做活动的定义。
第 7 章 项目时间管理
2、输入
⑴工作分解结构
⑵项目范围说明书
⑶组织的过程资产
3、工具和技术
⑴分解
分解是指将项目组成部分细
分为更小,更容易管理的单元以
便更好地进行管理和控制,此处
最终成果是指活动,而不是指可
交付物。
工作分解结构是编制最终活动
清单的基础。
⑵模板
⑶详细层次
⑷专家判断
4、输出
⑴项目活动清单
⑵活动清单属性
⑶工作分解结构和字典(更新)
⑷里程碑清单
好的里程碑特征:
①标准毫无岐义
②不需要说明太多
里程碑计划的编制可以从达
成最后一个里程碑即项目的终点
开始,反向进行,在对里程碑概
念的确定上,可以用“头脑风暴
法”来画了草图。
1、名称及定义
活动排序也称为工作排序,即确定活动之间
的依赖关系,形成文档。
2、输入
⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果
⑵活动清单属性
⑶项目范围说明书
⑷里程碑清单
3、工具和技术
⑴前导图(PDM)
编制项目网络图的一种方法,利用方框(节
点)代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关
系。
FS 型:结束-开始型(最常用)
FF 型:结束-结束型
SS 型:开始-开始型
SF 型:开始-结束型(极少使用)
⑵箭线图法(ADM)
项目网络图的另一种方法,箭线表示活动,
用节点连结箭线以示依赖关系。
ADM 三原则:
①网络图中每一事件必须唯一;
②节点序号沿着箭头方向增大
③流入(流出)同一节点,均有后继活动
虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目的是
鉴别;作用是更好地识别活动。
⑶进度计划网络模板
可以用标准化网络加速项目网络图的编制。
⑷确定依赖关系
①强制性依赖关系:在工作中固有的依赖关
系,是工作之间本身存在的,无法改变以逻辑关
系。
②可自由处理依赖关系:是人为组织确定的,
即两项工作可先可后的组织关系。是软件逻辑或
组织关系。
③外部依赖关系:涉及项目与非项目活动之
间的关系。
逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种
形式。
平行:相邻两项活动同时进行即为平等关系。
顺序:相邻两项活动先后进行即为顺序关系。
搭接:两项活动只有一段时间是平行进行为搭接
4、输出
⑴项目计划网络图
项目网络图经常被称为 PERT(计划评审技术)图。
表示了项目所有活动以及它们之间的逻辑关系。
⑵活动清单更新
⑶项目管理计划和项目范围说明书(更新)
1、名称及定义
活动资源估算包括决定需要什么
资源(人力、设备、原料)和每一样
资源应该用多少,以及何时使用资源
来有效地执行项目活动(必须和成本
估算结合)
2、输入
⑴活动清单和详细的支持依据
⑵组织的过程资产
⑶资源可用性
3、工具和技术
⑴专家判断法
⑵替换方案确定
⑶公开的估算数据
⑷估算软件
⑸自下而上的估算
4、输出
⑴活动资源需求
⑵资源需求的详细依据
⑶更新过的活动清单
1、名称及定义
活动历时估算是项目制定计划的
一项重要工作,它直接关系到各事项、
各工作网络时间计划计算和完成整个
项目任务所需要的时间。
项目活动历时估算是根据项目范
围和资源的相关信息为进度表设定历
时输入的过程。估算通常采用渐进明细
的方式,同时过程需考虑输入数据的质
量和可获得性。估算完成某活动所需时
段数量要考虑该活动过程时间(间歇时
间)。
2、输入
⑴活动清单
⑵活动清单属性
⑶项目范围说明书
⑷项目成本估算
⑸活动资源需求
⑹资源可用性
⑺组织的过程资产
⑻风险记录
3、工具和技术
⑴专家判断
⑵类比估算法(自上而下的估算)
⑶基于定额的历时(工作量×生产率)
⑷历时的三点估算
估计活动的最大,最小及最有可能
时间,通过权重,运用统计规律降低历
时估算的不确定性。
⑸预留时间
⑹最大活动历时
4、输出
⑴活动历时估算结果
⑵活动清单(更新)
⑶活动清单属性(更新)
1、名称及定义
制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日
期是不现实的,项目就不可能按计划完成。进度计划、历时估算、费用
估算等过程交织在一起,这些过程反复多次,最后才能确定项目进度计
划。
2、输入
⑴项目范围说明书
制定进度计划的两个主要约束条件:
⊙活动开始或结束的强制性日期;⊙指定的关键事件和里程碑
⑵项目进度网络图 ⑶活动历时估算 ⑷活动资源要求 ⑸资源可用性
⑹风险记录 ⑺活动清单属性⑻资源日历 ⑼约束条件
3、工具和技术
⑴关键路径法(CPM)
⑵所需时间与费用
⑶计划完成时间的缩短
缩短计划的步骤
①找出关键路径;
②找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割线;
③按其费用斜率,制定将步骤②找出的最小割线的活动所需时
间缩短到极限的进度;
④在步骤③中缩短进度后,计算其费用增加额;
⑤在步骤③得到的新进度再返回步骤①;
⑥如果所有割线的费用斜率在步骤③都是无穷大,则停止继续缩短;
⑷进度压缩
⑸仿真:包括计算在不同活动假设下多个项目历时,最常用的技术是蒙
特卡罗分析。
⑹资源平衡 ⑺关键链 ⑻项目管理软件
⑼编码结构 ⑽所采用的日历 ⑾超前和滞后
⑿计划评审技术(PERT)
①PERT 计划评审技术
②所需时间的偏差估计
三个时间估计法:(重点复习 ,教程 P151 及资料的计算方法)
估计工作执行的三个时间,
a 乐观时间、b 悲观时间 m 正常时间
期望时间: t=(a+4m+b)/6
方差为: σ
2
=[1/6(b
ij
-a
ij
)]
2
4、输出
⑴项目进度计划
①甘特图:甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起。
优点:简单明了,直观清楚
缺点:只表示静态关系,没有指出影响项目生命周期的关键所有
改进后的甘特图有两种:
⊙时差甘特图:即一项活动在预计工期之外的富余时间;
⊙逻辑甘特图:
②里程碑图:仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的
外部接口。
⑵进度计划的详细依据
⑶进度管理计划(更新)
⑷资源需求(更新)
1、名称及定义
进度控制是依据项目进度计划对项目的实
际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。
进度控制的步骤:
⑴分析进度,找出需要采取纠正措施的地方;
⑵确定应采取哪种具体的纠正措施;
⑶修改计划,将纠正措施列入计划;
⑷重新计划进度,估计纠正措施的效果。
加速项目进度的重点应放在有负时差的路
径上,时差负值越大的路径其考察的优先级越
高。在分析有负时差的活动时,应把精力放在
近期内的活动和工期较长的活动。
⑵指派经验丰富的人完成或帮助完成工作
⑷通过改进方法或技术提高生产效率。
进度滞后应采用缩短工期的方法:
⑴投入更多的资源以加速活动进程;
⑶减少活动范围或降低活动要求;
⑴进度计划(更新)
⑵进度变更控制系统
⑶已批准的变更需求
⑶建议的纠正措施
⑹计划比较甘特图
3、工具和技术
⑷项目管理软件
⑴项目进度计划
⑷进度管理计划
⑵变更需求
⑴进展报告
⑶绩效测量
⑸偏差分析
⑵绩效报告
2、输入
4、输出
⑷取得的教训
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1、进度计划包括相互影响的三个环节
⑴进度计划是进度控制的基础; ⑵进度控制是通过项目的动态监控实现的;
⑶对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。
2、进度控制的基本原则
⑴动态控制原则; ⑵系统原则 ⑶封闭循环原则(编制计划、实施计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划);
⑷信息原则; ⑸弹性原则;⑹网络计划技术原则
3、项目进度控制的主要方法是:规划、控制和协调
4、信息系统工程进度控制的范围从两个维度论述:
⑴时间维度(a.确定项目的各项活动; b.确定活动顺序 c.时间估算 d.编制时间进度计划)
⑵工作维度
5、进度控制各阶段的工作任务
项目的生命周期的四个基本阶段:概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段
⑴概念阶段:
主要任务:提出并确定项目是否可行。
主要工作:确定项目的可行方案、项目评估、项目机会研究、方案策划、初步可行性方案、详细可行性研究、明确
合作伙伴、风险确定、目标确定、项目商业计划书等。
重点工作:①里程碑控制; ②项目周期初步估计
⑵开发阶段(或称规划阶段)
主要目标:对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。
主要工作:建立组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、
资源计划,费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等内容。
两大任务:
一、是控制本身的进度控制 (原则:①及时了解最新情况和项目进展;②分析计划进度和质量产生偏差原因;
③处理偏差; ④ 公布修改方案及滚动的计划,⑤及时沟通)
二、是规划结果的审核 (项目计划书至少两个书面结果:项目计划书、辅助资料)
⑶实施阶段
主要工作:按计划启动实施的项目工作;建立项目组织;建立与完善项目联络渠道;实施项目激励机制;
建立项目工作包;细化各技术需求;建立项目信息控制系统;执行 WBS 的各项工作;
指导/监督/预测/控制范围、质量、进度、成本
进度控制的要点:①工程施工进度的检查;
②工程施工进度的调整;
辅导教程 P155
③工期延期的控制
⑷结束阶段
主要工作:①行政验收;②项目总结;③经验交流;④正式移交
主要任务:①监督检查验收前准备工作的进行状况,保证验收前准备的各项工作进度,确保项目按期验收;
②项目后经验交流,对影响项目进度的因素进行分析,取得进度经验值,以便后续项目中使用;
③验收后工作安排。
6、项目进度控制工作要点
项目控制要真正有效:⑴、要有明确的目的;⑵、要及时;⑶、要考虑代价;⑷、要注意预测项目过程的发展趋势;
⑸、要适合项目实施的组织和项目班子的特点 ⑹、要有灵活性; ⑺要有重点
⑻要便于项目干系人了解情况; ⑼、要有全局观念。
7、项目进度控制措施
⑴、项目计划评审
⑵、项目实施保证措施
①、进度计划的贯彻; ②、调度工作
③、抓关键活动的进度(⊙集中优势完成关键活动、⊙专项承包、⊙采用新技术、新工艺)
④、保证资源的及时供应; ⑤加强组织管理工作;⑥、加强进度控制工作
⑶、项目进度动态检测
①、日常观测;
②、定期观测;
③、项目进展报告
分为⊙项目概要级进度控制报告(以整个项目为对象)
⊙项目管理级进度控制报告(以分项目为对象)
⊙业务管理级进度控制报告(以某重点部位或重点问题为对象)
项目进展报告的形式:⊙日常报告 ⊙例外报告 ⊙特别分析报告
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