腾讯敏捷实施：把敏捷当作产品运营

“产品经理资料，包括腾讯公司的敏捷实施经验分享，主要讨论了如何将敏捷当作产品来运营，并介绍了腾讯敏捷实施的历程、挑战以及未来的思考。” 本文主要探讨的是腾讯公司在实施敏捷开发过程中的经验和策略，强调了将敏捷当作产品来运营的理念。首先，提到腾讯在2005年开始接触敏捷，当时敏捷在中国还处于早期传播阶段，而腾讯在已有成熟产品开发流程的基础上，自然地选择了将敏捷作为一项产品来运营。这种做法基于敏捷和产品的相似性——两者都需要不断发展和完善。 腾讯的敏捷之路并非一帆风顺，他们经历了各种挑战，包括管理实践的执行难度、工程实践的维持问题，例如ISD-A团队的站立会议和搜索-B团队的持续集成。这些挑战促使腾讯深入理解自身文化和团队特点，腾讯的文化以小成决定大局、柔性管理和自下而上的决策为主，这为敏捷的落地提供了良好的土壤。此外，互联网环境对快速响应变化和用户反馈的需求，以及腾讯团队本身具有的敏捷基因——拥抱变化、重视反馈、快速发布和改进，都促成了腾讯选择这条自然演进而非彻底转型的道路。 腾讯的敏捷实施是一个逐步进化的进程，从敏捷1.0到敏捷3.0，体现了其不断优化和升级的过程。在这个过程中，腾讯推出了五个核心特性来运营敏捷这款“产品”： 1. 基础平台：如TAPD，提供敏捷产品开发生命周期管理，支持超过2000个项目的国内外协作。 2. Training服务：为员工提供敏捷培训，提升团队敏捷素养。 3. 案例和最佳实践：通过分享成功案例和最佳实践，推动敏捷理念的普及和应用。 4. Coaching：提供敏捷教练指导，帮助团队适应敏捷工作方式。 5. 专职大PM：设立专职的项目管理角色，协调和推动敏捷项目的顺利进行。 这些服务和工具不仅服务于腾讯内部，还有超过8000个用户，包括大约700名外部合作伙伴的员工，展示了腾讯敏捷实施的广泛影响力和价值。 腾讯将敏捷作为产品运营的经验为我们提供了一个独特视角，即如何在大型组织中推广和持续优化敏捷实践，同时也展示了敏捷在互联网企业中的生命力和适应性。通过对敏捷的不断运营和改进，腾讯能够快速响应市场变化，提升产品开发效率和质量，从而在竞争激烈的互联网环境中保持领先地位。