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项目采购管理详解:中级软考系统集成师必备
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更新于2024-07-16
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在软考中级(系统集成项目管理工程师)的教材中,第14章详细探讨了项目采购管理这一关键环节。采购管理是确保项目成功实现目标的重要组成部分,它涉及从外部获取项目所需的工程、产品、货物和服务的过程。这个过程通常涉及到买方和卖方之间的互动,目标在于降低成本、提高项目效益,同时满足技术与质量标准。 采购过程的基石是对技术规格和成本效益的双重考虑。首先,采购定义强调了这是从项目团队外部购买或获取所需资源的完整过程,涉及多方参与和利益冲突的管理。项目采购管理不仅限于合同管理和变更控制,还包括其他如编制采购计划、实施采购决策、控制采购过程以及最终的合同收尾。 在编制采购计划阶段,项目经理需要明确项目需求,寻找潜在供应商,以便做出明智的选择。实施采购则包括收集供应商信息、评估报价、签订合同等步骤。控制采购涉及合同执行的监督,对供应商绩效进行评估,及时采取纠正措施,并可能影响未来供应商的选择。 每个采购管理过程并非孤立,它们相互交织,根据项目的实际需要灵活调整。例如,合同收尾不仅是结束一项交易,还会处理遗留问题并确保所有合同阶段的顺利终结。在整个过程中,法律文件——合同扮演着至关重要的角色,它是约束买卖双方行为的协议,规定了双方的权利和义务。 项目管理团队在合同管理中的责任重大,他们需确保合同条款清晰,付款条件明确,同时还要维护与供应商的良好关系,适应项目的动态变化。通过这些精细的管理,项目团队能够有效地平衡项目成本、质量和时间,从而确保项目的成功实施。
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卖方支付一笔费用作为卖方的人工费用以及合理的利润成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标
(如成本、进度或技术绩效目标)而规定财务奖励条款。如果没有达到目标,也要从卖方的费用里扣除
相应的款项。最常见的 3 种成本补偿合同是:成本加固定费用合同(CPFF)、成本加激励费用合同
(CPIF)和成本加奖励费用合同(CPAF)。
如果工作范围在开始时无法准确定义,从而需要在以后进行调整,或者项目工作存在较高的风险,就
可以采用成本补偿合同,使项目具有较大的灵活性,以便重新安排卖方的工作。
(1)成本加固定费用合同(CPFF
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本,并向卖方支付一笔固定费用,该费用以项目初始
成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付,并且不因卖方的绩效而变化。除非
项目范围发生变更,费用金额维持不变。
(2)成本加激励费用(CPIF)
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本,并在卖方达到合同规定的绩效目标时,向卖方支
付预先确定的激励费用。
在 CPIF 合同中,如果最终成本低于或高于原始估算成本,则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊
比例来分享节约部分或分担超出部分。例如,基于卖方的实际成本,甲乙双方按照 80(甲)120(乙)的
比例分担(分享)超过(低于)目标成本的部分。
(3)成本加奖励费用(CPAF)
为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本,但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的
绩效标准的情况下,才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定
奖励费用,并且卖方通常无权申诉。
(4)成本加成本百分比
卖方的实际项目成本,买方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算。卖方没有动力控制成本,
因为成本越高相应的费用也越高。在有些国家、有些行业,这类合同是非法的。这样的合同也叫成本
加酬金合同(CPF),卖方占主导强势地位的时候(比如处于垄断地位),多使用此种合同。
3)工料合同(T&M)
工料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定准确的工作量或者工作说
明书时,工料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。
在时间紧急的情况下,选择工料合同比较稳妥。这种合同与成本补偿合同的相似之处在于,它们都是
开口合同,合同价因成本增加而变化。在授予合同时,买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确
数量。因此,如同成本补偿合同,工料合同的合同价值可以增加。很多组织会在工料合同中规定最高
价格和时间限制,以防止成本无限增加。另一方面,由于合同中确定了一些参数,工料合同又与固定
单价合同相似。当买卖双方就特定资源类别的价格(如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率)
取得一致意见时,买方和卖方就预先设定了单位人力或材料费率(包含卖方利润)。
2.输出
编制采购计划过程的主要成果之一是采购计划,具体的采购活动将依据采购计划进行,采购计划也称
为采购管理计划
1)采购计划
采购计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。采购计划内容包括如下方面。
(1)拟采用的合同类型;
(2)风险管理事项;
(3)是否采用独立估算作为评估标准,由谁来准备独立估算、何时进行独立估算;
(4)如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门,项目管理团队本身能采取
(5)标准的采购文件(如果需要的话);
(6)如何管理多个供应商
(7)如何协调采购与项目的其他方面,例如确定进度与绩效报告;
(8)可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定
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