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首页PMP备考指南:项目管理十大知识领域详解与要点
"《PMP备考九阴真经——项目管理十大知识领域输入输出、工具和技术暨知识点汇总》是一份针对PMP备考者精心编撰的参考资料,它详细概述了项目管理的关键要素和策略。这份文档首先通过一个项目管理总体一览口诀,强调了项目执行中的关键环节,如收集工作绩效数据,进行范围确认和控制,以及对进度、成本、采购和质量管理的监控。它特别提到了采购绩效审查的重要性,并指出沟通和风险管理的记录方法。 文件中还强调了8大控制领域与1个确认(工作绩效信息)的整合,即过程的持续监控,以及项目报告的生成和利用,作为决策支持和目标设定的依据。团队绩效评估和沟通效果通过报告来衡量,风险和采购需要进行审计,变更控制通过CCB自动化决策来进行。项目完成后的成果需经过客户验收,并记录审计问题的经验教训,确保知识库的更新和完善。 备考策略上,建议考生熟悉PMBOK的逻辑框架,理解项目经理的职业道德行为准则,掌握PM流程的五个步骤,特别是变更管理流程。在项目审计时,正确识别风险的重要性,例如在潜在技术故障情况下查找风险登记册。变更请求的处理流程包括提出、评估、沟通、审批和执行等步骤,强调在整个变更过程中遵循严谨的流程控制。 《PMP备考九阴真经》提供了实用的技巧和策略,帮助考生理解和掌握项目管理的核心知识,为通过PMP考试做好充分准备。这份资料不仅涵盖了理论知识,还结合实际操作案例,有助于提高考生的实际应用能力。"
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PMP 备考九阴真经——项目管理十大知识领域输入输出、工具和技术暨知识点汇总
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基础及其执行方式。
Tips:制定项目管理计
划后,项目经理下一步
应该怎么做
?
答:向关键相关方提交
项目管理计划并获得他
们的批准。项目管理计
划一旦批准既被确定为
基准。
题目: 规划一个项目启动大
会时,项目经理注意到几位关
键相关方分布在不同时区。
这将难以让所有人参加同一
个会议。项目经理应该怎么
做?
答: 为每个时区都安排一个
启动大会, 并获得所有关键
相关方的参与承诺。
● 引导
● 会议管理
④会议 ★
● 计划编制会议
● 项目开工会(
有时题目翻译成
“项目启动会”,所以在题目中要
注意看英文原文是什么,Kick-off
Meeting,)
旨在传达项目目标和项
目计划,获得团队对项目的承诺,
阐明每个相关方的角色和职责,获
取主要相关方的支持(批准),管
理相关方期望。
宣布项目正式进入执行阶段。意
味着规划阶段的结束和执行阶段的
开始。
对于多阶段项目,通常在每个阶
段开始时都要举行一次开工会议。
开工会议可能在不同时间点举行。
开工 会议的主要作用 不 是 参 加 会
议,而是做出承诺。
◇ 范围基准 ★
◇ 进度基准 ★
◇ 成本基准 ★
● 其他组件
◇ 变更管理计划 ★
描述整个项目期间如何正式审批和
采纳(处理)变更请求。应该明确规定变更
控制委员会(CCB)的角色和职责,并经相
关方一致同意后,记录在变更管理计划中。
◇ 配置管理计划 ★
描述如何记录和更新项目的特定信
息,以及该记录和更新哪些信息,以保持
产品或成果的一致性和有效性。
◇ 绩效测量基准 ★
经过整合的项目范围、进度和成本
计划,用作项目执行的比较依据,以测量
和管理项目绩效。
◇ 项目生命周期描述 ★
◇ 开发方法 ★
◇ 管理审查 ★
4.3 指导与管理项目
工作
(执行)
指导与管理项目工作:
为实现项目目标而领导
和执行项目管理计划中
规定的工作,实施已批
准变更。
团队成员按计划工作,
执行计划, 没有更新计
划不能执行。
题目:在开始进行一个
已经批准工作包的工作
之后,一名团队成员了
解到项目管理计划未更
新,该团队成员应该怎
么做?
答:推迟工作,直到项
目经理更新项目管理计
划。
①项目管理计划
● 任何组件
②项目文件
● 变更日志
● 经验教训登记册
● 里程碑清单
● 项目沟通记录
● 项目进度计划
● 需求跟踪矩阵
● 风险登记册
● 风险报告
风险报告提供关于整体项
目风险来源的信息,以及关于
已识别单个项目风险的概括
信息。
③批准的变更请求
④事业环境因素
⑤组织过程资产
---------------------
Tips
:
配置管理可以控制哪些项?
配置管理:包括组织标准、政
策、程序、项目文件的各种版
本和基准(进度基准、成本基
准、范围基准:项目范围说明
书、WBS、WBS 词典)。
①专家判断
②项目管理信息系统 ★
● 自动化的工具
● 工作授权系统
●
配置管理系统
★
记录项目产品的技术参数与变
更。用于跟踪项目参数和监控这些
参数变更的程序的集合。
● 信息收集与发布系统
● 项目关键绩效指标监控系统
③会议 ★
● 项目状态评审会
技术会议、迭代规划会议、每日
站会、指导小组会议、进展跟进会
议、回顾会议都属于项目状态评审
会
---------------
Tips
:一旦完成了可交付成果的第一
个版本,就应该执行变更控制。用
配置管理工具和程序来支持对可交
付成果(如文件、软件和构件)的
多个版本的控制。
①可交付成果 ★
可交付成果是在某一过程、阶段或项目
完成时,必须产出的任何独特并可核实的
产品、成果或服务能力。它通常是项目结
果,并可包括项目管理计划的组成部分。
②工作绩效数据 ★
工作绩效数据是在执行项目工作的过程
中,从每个正在执行的活动中收集到的原
始观察结果和测量值。数据通常是最低层
次的细节。收集工作绩效数据并传达给合
适的控制过程做进一步分析提炼出信息。
工作绩效数据包括:
●已完成的工作 ●关键绩效指标
●
技术绩效测量结果
●
已完成的故事点
●可交付成果状态 ●进度进展情况
●变更请求的数量 ●实际发生的成本
③问题日志(被首次创建)
问题日志记录由谁负责在目标日期内解
决特定问题,并监督解决情况。
在整个项目生命周期中,项目经理通常
会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。
项目经理需要采取某些行动加以处理,以
免影响项目绩效。问题日志是一种记录和
跟进所有问题的项目文件,所需记录和跟
进的内容可能包括:
●问题类型 ●问题提出者和提出时间
●问题描述 ●问题优先级
●
由谁负责解决问题
●
目标解决日期
●问题状况 ●最终解决情况
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和
管理问题,确保它们得到调查和解决。作
为本过程的输出,问题日志被首次创建,
尽管在项目期间任何时候都可能发生问
题。在整个项目生命周期应该随同监控活
动更新问题日志。
PMP 备考九阴真经——项目管理十大知识领域输入输出、工具和技术暨知识点汇总
祝大家都顺利一次通过 PMP
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工作说明书是项目启动之前
就已经存在,不被配置管理所
控制。风险分解结构(RBS)是
风险类别的一种表现形式,可
以是项目开始之前预先准备
好的分类框架,故不属于配置
管理所控制。
④变更请求 ★
变更请求是关于修改任何文件、可交付
成果或基准的正式提议。如果在开展项目
工作时发现问题,就可提出变更请求,对
项目政策或程序、项目或产品范围、项目
成本或预算、项目进度计划、项目或产品
结果的质量进行修改。任何项目相关方都
可以提出变更请求,应该通过实施整体变
更控制过程对变更请求进行审查和处理。
变更请求源自项目内部或外部,是可选或
由法律(合同)强制的。变更请求可能包
括:
● 纠正措施(Corrective action,为使
项目工作绩效重新与项目管理计划一致,
而进行的有目的的活动。纠正措施包括应
急计划和权变措施)
● 预防措施(Preventive action,为确
保项目工作的未来绩效符合项目管理计
划,而进行的有目的的活动。)
● 缺陷补救(Default repair,为了修
正不一致产品的有目的的活动。)
● 更新(Updates,对正式受控的项目
文件或计划等进行的变更,以反映修改或
增加的意见或内容。)
⑤项目管理计划更新
⑥项目文件更新
● 活动清单
● 假设日志
● 经验教训登记册
● 需求文件
● 风险登记册
● 相关方登记册
⑦组织过程资产更新
4.4 管理项目知识
(执行)
①项目管理计划
● 所有组件
②项目文件
● 经验教训登记册
● 项目团队派工单
● 资源分解结构
● 供方选择标准
● 相关方登记册
③可交付成果
④事业环境因素 ★
●
组织文化、相关方文化
和客户文化
● 设施和资源的地理分布
●
组织中的知识专家
● 法律法规要求或制约因
素
⑤组织过程资产
①专家判断
②知识管理 ★
分享隐性知识
③信息管理 ★
分享显性知识
④人际关系与团队技能
● 积极倾听
● 引导
● 领导力
● 人际交往
● 政治意识
①经验教训登记册 ★
经验教训登记册可以包含情况的类别和
描述,经验教训登记册还可包括与情况相
关的影响、建议和行动方案。经验教训登
记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到
的风险和机会,或其他适用的内容。
经验教训登记册在项目早期创建,作为
本过程的输出。因此,在整个项目期间,
它可以作为很多过程的输入,也可以作为
输出而不断更新。
在项目或阶段结束时,把相关信息归入
经验教训知识库,成为组织过程资产的一
部分。
● 记录挑战、问题、风险和机会
● 整个项目生命周期中不断更新
● 组织过程资产的重要组成部分,改善
未来项目
②项目管理计划更新
● 任何组件
③组织过程资产更新
4.5 监控项目工作
①项目管理计划
②项目文件
①专家判断
②数据分析 ★
①工作绩效报告 ★
为制定决策、提出问题、采取行动或引
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