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协同商务解决格林柯尔信息化瓶颈:集团企业管理与模型研究
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更新于2024-07-01
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“网络管理-信息化-格林柯尔信息化瓶颈及其协同商务模型研究”主要探讨了在信息化时代,格林柯尔集团在家电制冷行业快速扩张后所面临的管理挑战。随着全球经济一体化,中国家电行业竞争加剧,消费者需求多样化,格林柯尔通过并购实现了规模优势,但同时也暴露出了信息化建设不平衡的问题,导致了信息化瓶颈。 面对这一挑战,文章提出协同商务作为解决策略,认为它是提升格林柯尔集团内外部协同效应和综合竞争力的关键。协同商务模型旨在通过构建企业信息门户、知识管理、供应链管理、工作流程管理等多个模块的协同商务平台,实现信息资源的有效集成,促进协同设计、协同商务和协同制造,以降低协作成本,提升效率,最大化利用并购后的规模优势。 论文详细阐述了协同商务模型如何在各个业务领域发挥作用,如通过知识管理增强创新,通过供应链管理优化运营,通过人力资源和财务管理提升内部管理效能,以及通过客户与合作伙伴管理加强外部关系。此外,协同商务还有助于打破企业内部的信息孤岛,促进信息的自由流动,使得格林柯尔能够更敏捷地响应市场变化。 文章指出,虽然国内协同商务的应用尚不广泛,但格林柯尔的实践对整个家电行业具有参考价值。协同商务不仅深化了传统供应链,还促进了企业与其价值链伙伴形成紧密协作的价值共同体,共同应对全球化的市场竞争。 关键词:并购、信息孤岛、信息化瓶颈、协同商务 这篇研究不仅关注了格林柯尔集团的特定问题,还为其他面临类似挑战的企业提供了理论框架和实践策略,强调了信息化与协同商务在现代企业管理中的重要性,对于推动家电行业的信息化进程具有积极的推动作用。
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需求增长较慢
,
三地的冰箱企业普遍存在生产和经营成本过高
、
全球竞争力减弱的
问题
。
近几年
,
美
、
欧
、
日众多冰箱企业因为中国丰富而廉价的劳动力和完善的产
业配套能力
,
以及广阔的市场空间
,
纷纷将中国作为生产基地
,
从而加剧了中国冰
箱企业的竞争烈度
。
中国冰箱业竞争格局也随之发生巨大的变化
:
“
海外品牌"如西
门子
、
伊莱克斯
、
LG
等
,
产量虽不大但占据着国内高端市场
;
国内一些产量低的
“
区
域性品牌
”
,
规模不大却在区域市场有一定的竞争力
;
新进入冰箱行业的美的
、
TCL
等
“
冰箱新军
”
,
尚未形成规模
,
但发展迅速
;
市场份额达
60%
以上的国内
“
四大家
族
”
(
海尔
、
科龙
、
美菱
、
新飞
)
虽占居主导地位
,
但面临很大的变数
。
这样的市场坏境充分表明冰箱行业已进入了成熟期
,
进入了结构变动所带来的
高速震荡期
。
一些不适应市场竞争的劣势企业必将通过不同渠道退出市场
,
中国冰
箱行业面临
“
洗牌
”
一一重组与整合
。
由于冰箱行业的特性是具有较强的规模经济
性
,
只有获得足够的生产规模和市场份额
,
才能奠定成本领先和产品更新
、
技术创
新的基础
,
企业才更具竞争优势
。
这样的特性决定了其进入成熟期后
,
在市场容量
有限的条件下
,
未来竞争格局的变化很大程度上是取决于对现有资源的整合
。
另一
方®
,
冰箱生产线在中国由于其较高的投资额
(
每条生产线的投资均在
5000
万以上
)
而成为稀缺资源和进入壁垒较高的行业
,
谁能最先整合现有生产能力
,
谁就能取得
基于规模经济的价格话语权
。
格林柯尔看到了冰箱行业全球性调整和国内国资处置所带来的重要机会
,趁跨
国家电企业在华立足未稳之际
,
抓住战略契机
,
迅速进入家用制冷行业
,
通过对同
业企业和上游产业的战略收购
,
进行行业整合
,
相继并购了科龙美菱两家上市的大
型冰箱企业
,
以及大部分效益不好但具有冰箱生产能力的企业
,
盘活了它们过剩和
低效的资产
,
实现了制冷资源的有效配置
,
完成了冰箱行业的战略布局
。
即将科龙
定位为面向世界的国际化冰箱企业
,
美菱定位为国内最好的冰箱企业
,
其他企业为
科龙的制造基地
,
形成中国家电行业的冰箱航母
。
格林柯尔进入冰箱行业
,
实现了通过规模的增长扩大利润空间的战略构想
,在
行业整合的收购完成后
,
格林柯尔原材料釆购成本大大降低
,
冰箱的生产成本比原
來下降了
W0
元
/
台
,
(
比如行业内生产一台冰箱的成本是
150
元
,
格林柯尔就只需
50
元
)
,
整个格林柯尔集团的行业竞争力为之大大增强
。
1.2.2
并购过程
2001
年
10
月
,
科龙电器的大股东容声集团突然对外宣布
,
将其持有的科龙电器
![](https://csdnimg.cn/release/download_crawler_static/85993732/bg9.jpg)
20478
万股的法人股
(
约占公司总股本
20.64%
)
转让给顺德格林柯尔企业发展公司
,
格林柯尔从而以第一大般东的身份入主科龙
。
自入主科龙后
,
2002
年格林柯尔又一路北上收购了江西南昌的齐洛瓦冰箱厂
、
吉林省的吉诺尔冰箱厂
,
以及上菱的两条
1000
万元生产线
。
2002
年
11
月原科龙电器第一大股东容声集团
,
以其拥有的
“
科龙
”
、
“
容声
”和
“
容升
”
三个注册商标的专用权抵债
,
与格林柯尔签订了
《
“
科龙
、
容声
、
容升
”
注
册商标专用权转让合同
》
,
转让手续完成后
,
科龙电器取得了
“
科龙
、
容声
、
容升
”
商标所有权
,
“
科龙
”
、
“
容声
”
两个商标将继续用于冰箱
、
冰柜
、
空调等产品
,
而
“
容
升
”
则用于科龙电器新开发的产品系列
。
为了应对低价格竞争
,
格林柯尔又推出了
新品牌"康拜恩
”
,
"康拜恩
”
涵盖了科龙电器旗下全线白色家电产品
,
主要瞄准中
低端市场
。
2003
年
5
月
29
日
,
顺德格林柯尔企业发展有限公司跟美菱电器的控股股东合肥
美菱集团控股有限公司签订了股权转让协议
,
格林柯尔从而以第一大股东的身份买
下美菱电器
,
获得美菱股份
20.03%
的股权
,
一跃成为美菱股份的单一控股大股东
。
就在格林柯尔并购美菱不久
,
于
2003
年
7
月格林柯尔旗下的广东科龙电器和
“
冷界
老兵
,
'杭州西泠集团签署合同
,
由科龙电器控股西冷集团
70%
的股份
。
这样
,
格林柯
尔布局华东地区冰箱基地的一个
“
梯形
”
框架正清晰地浮出水面
。
借助西泠原有的
两条冰箱生产线
,
科龙在杭州的冰箱年产能达到
80
万台
。
如表
1
、
表
2
所示
,
通过一年半的运作
,
格林柯尔集团完成了如下布局
:
华南的
棋子是科龙
,
华东的棋子是上菱生产线和西冷基地
,
东北布下的棋子是吉诺尔基地
,
腹地深处有美菱
;
依托于科龙
、
美菱
、
容声和康拜恩五个品牌以及吉诺尔和上菱的
生产线
,
使得品牌在高
、
中
、
低档上全部覆盖
,
形成差异化的竞争优势
;
也使得产
品在全国的版图上全面覆盖
,
而且最大限度地降低了生产成本
。
并购
g
并购
Ft
间
付出翼金
科龙电器
2002
年初
5.6
亿元
(
人民币
)
20.6%
南昌经济技术开发区
(
兴逹格林柯尔科技工
2002
年
5
月
13
3.6
亿
(
美元
)
购地
16.6
公
业园
)
S
顷
上菱两条冰箱生产钱设备
2002
年底
WDD
万冠人民币
)
吉林吉诺尔冰箱厂
2002
年
W
月
3
亿元
(
人民币
)
整体
美菱电器
2003
年
5
月底
207
亿元
C
人民币
)
20
03%
杭州西冷
2003
年
7
月
70%
表
1
:
格林柯尔并购企业简表
4
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