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2016下半年信息系统项目管理师考试复习要点概览
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更新于2024-07-17
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在2016下半年信息系统项目管理师考试的复习资料中,章节一着重于介绍信息化基础知识。首先,信息论被奠基者香农定义为能够消除不确定性的元素,分为本体论和认识论两个层次,涉及信息传输的基本模型,从信源、编码、信道、解码到信宿。信息系统具有明确的目的性、嵌套性、稳定性、开放性、脆弱性和健壮性等特点,其生命周期包括立项、开发、运维和消亡四个阶段。 开发阶段主要包括系统分析、系统设计、系统实施和系统验收,每个阶段都对项目的成功至关重要。信息化进程从产品、企业、产业、国民经济到社会生活的各个层面逐步推进,强调了“两网、一站、四库、十二金”的重要性,如政务内外网、政府门户、基础数据库和各类业务系统,以及国家信息化体系的六个关键要素。 三网融合即电信网、广播电视网和计算机网的融合,移动互联网则包括移动终端、接入网络和应用服务三个层次。两化融合指的是工业化和信息化的深度融合。在电子政务方面,主要关注政府与政府(G2G)、政府与企业(G2B)、政府与公众(G2C)、政府内部(G2E)之间的交互,应用重点涵盖政务服务、民生保障、社会管理和信息安全等。 企业信息化则涉及到结构化的四个层次:产品和服务层、作业层、管理层和决策层。ERP(企业资源计划)经历了MRP、闭环MRP、MRP II和ERP四个发展阶段,涵盖了财务管理、生产控制、物流管理和人力资源管理等多个模块。CRM(客户关系管理)强调客户、关系和管理的核心,通过信息技术、CRM系统和理念构建管理框架,以优化客户服务和商业策略。 这部分内容对于理解和准备信息系统项目管理师考试至关重要,考生需要深入理解这些理论和实践应用,才能在实际工作中有效地进行项目管理和信息系统建设。
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修正指南;④组织的沟通要求,汇报制度;⑤项目收尾指南或要求;⑥财务控制程序;⑦问题和缺陷管理程序;⑧变更
控制程序;⑨风险控制程序;⑩批准与发布工作授权程序;
(2)组织的全部知识:①项目档案;②过程测量数据库;③经验学习系统;④问题和缺陷管理数据库;⑤配置管理
知识库;⑥财务数据库。
二、项目组织方式
1.以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成,分两大类:①主要收入源自依照合同为他人履行项目的组
织;②按逐个项目进行管理的组织。
2.项目经理必须和组织结构内所有干系人进行有效沟通。
3.项目经理的权利由小到大:职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目型。
4.职能部门的经理简称部门经理。职能型组织优点:①便于知识、技能和经验交流;②清晰的职业生涯晋升路线;
③沟通、交流简单、责任和权限清晰;④重复性工作为主的过程管理。缺点:①职能利益优先于项目;②组织横向之间
联系薄弱,部门间沟通、协调难度大;③项目经理缺少权利、权威;④项目管理发展方向不明,缺少项目基准。
5.项目型组织优点:①责权分明,利于统一指挥;②目标明确单一;③沟通简洁、方便;④决策快。缺点:①管理
成本过高;②项目环境比较封闭,不利于沟通、技术知识共享;③员工缺乏事业上的连续性和保障。
6.矩阵型组织缺点:①管理成本增加;②多头领导;③难以监测和控制;④资源分配与项目优先的问题产生冲突;
⑤权利难以保持平衡。
7.基于项目的组织(Project-Based Organization,PBO)是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。采用 PBO
可以减轻组织中的层级主义和官僚主义,因为 PBO 中,考核工作成败的依据是最终结果。在 PBO 中,大部分工作都被当
作项目来做,按项目方式,可以在整个公司层面采用 PBO,也可以在多公司财团或网络组织中采用 PBO;某个部门或分支
机构内部采用 PBO。一些大型的 PBO 可能需要职能部门的支持。
8.可以为一个项目设立一个 PMO,可以为一个部门设立一个 PMO,也可以为一个企业设立一个 PMO,这三级 PMO 可以
在一个组织内同时存在。
9.PMO 关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
10.PMO 有支持型、控制型、指令型 3 种;①支持型:PMO 担当顾问角色。②控制型:PMO 不仅给项目提供支持,而且
通过各种手段要求项目服从 PMO 的管理策略。③指令型:PMO 直接管理和控制项目。
11.项目经理和 PMO 区别:①项目经理和 PMO 追求不同的目标;②项目经理完成特定成果性目标,PMO 工作目标包括
组织级观点;③项目经理关注特定的项目目标,PMO 管理大型项目范围的变化;④项目经理控制赋予项目的资源,PMO 对
所有项目之间共享的资源进行优化使用;⑤项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量,而 PMO 管理整个风险、
整体机会和所有项目依赖关系。
12.PMO 可以存在于任何组织结构中。
三、项目生命周期
1.项目生命周期从技术上分:立项(系统规划)、开发(系统分析、系统设计、系统实施)、运维、消亡 4 个阶段;
从管理活动分:启动、计划、执行、收尾 4 个阶段,监控覆盖全过程。
2.在条件许可或涉及的风险可以接受时,下一阶段可以在前一阶段完成前开始,这种部分重叠的做法叫快速跟踪管
理技术。
3.项目生命周期描述文件可以是概要的,也可很详细。非常详细的生命周期描述可能包括许多表格、图表和检查单。
生命周期描述应结构清晰,便于控制。
4,大多数项目生命周期共同特征:在初始阶段,成本和人员投入水平较低,中间阶段达到最高,项目接近结束时快
速下降。
5.信息系统项目生命周期详细划分为:可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设
计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。还包括验收后的协调运营与维护、系统退役等阶段。
6.项目阶段结束前,一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设计评审,根据评审结果,以决定是否接受,是否
还要做额外的工作或是否要结束这个阶段。
7.假如一个项目交付特定的产品,那么该产品的生命周期比项目生命周期更长。
四、典型生命周期模型
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(1)瀑布模型
1.6 个阶段:计划、需求分析、设计、编码、测试、运行维护。
2.使用条件:项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践经验、或者整批一次性交付产品有利于干
系人。
3.瀑布模型特点:①从上一次开发活动接受其成果作为本次活动的输入;②利用这一活动,实施本次活动应完成的
工作内容;③给出本次活动的工作成果,作为输出传给下一项开发活动;④对本次活动实施工作成果进行评审。
(2)迭代模型
1.每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。
2.RUP(Rational Unified Process,软件统一过程)是迭代模型的一种,用二维坐标描述,横轴表示时间,包括周
期(Cycle)、阶段(Phase)、迭代(Iteration)、里程碑(Milestone); 纵轴表示自然的逻辑活动,体现开发过程的静
态结构,包括活动(Activity)、产物(Artifact)、工作者(Worker)、工作流(Workflow)。
3.RUP 的生命周期被分解为 4 个顺序阶段:初始阶段(Inception)、细化阶段(Elaboration)、构件阶段(Construction)、
交付阶段(Transition)。初始阶段--系统地阐述项目的范围、确定项目的边界;细化阶段—分析问题领域,建立体系结
构并选择构件,编制项目计划。
4.使用条件:组织需要管理不断变化的目标和范围,组织需要降低项目的复杂性,或者,产品的部分交付有利于一
个或多个干系人,且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施。
(3)敏捷方法
1.概念:是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法,适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的
项目,或者需要应对快速变化的环境,或者需求和范围难以事先确定,或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量
改进。
2.目的:在于应对大量变更,获取干系人的持续参与。
(4)V 模型:需求分析(验收测试)---概要设计(系统测试)---详细设计(集成测试)---编码(单元测试)。“延
续膝盖吉祥扁担”
(5)原型化模型
1.原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的,第一步建造一个快速原型,第二步在原型基础上开发出用户满意
的产品。
2.对于复杂的大型软件,开发一个原型往往达不到要求,为减少开发风险,在瀑布模型和原型化模型的基础上的演
进,出现了螺旋模型以及大量使用的 RUP。
(6)螺旋模型
1.概念:是一个演化软件过程模型,将原型实现的迭代特征与线性顺序(瀑布)模型中控制的和系统化的方面结合
起来,使得软件的增量版本的快速开发成为可能。
2.四个阶段:制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。
3.强调了风险分析,特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
4.风险分析分为 3 步:评价方案、识别风险、消除风险。
五、单个项目的管理过程
1.把一个项目管好,需要 4 种过程:①技术类过程:有需求分析、总体设计、编码、测试、布线、组网等;②管理
类过程:分为启动、计划、执行、监控和收尾过程组;③支持类过程:如配置管理过程;④改进类过程:总结经验教训、
部署改进等。
2.PDCA:( Plan-Do-Check-Act cycle)。
3.项目管理过程组:①启动过程组;②计划编制过程组;③执行过程组;④监督与控制过程组;⑤收尾过程组。
4.并不是所有的交互过程都会运用在所有项目中。
5.项目信息:
①工作绩效数据:在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。如:工作
完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续
时间等。
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