构建大营销体系：改革与成效

"大营销体系建设工作总结.pdf" 这篇文档总结了某电力公司在推进“大营销”运营体系改革过程中的工作和成果。改革旨在响应国网公司对于“营销集约化、专业化、标准化管理”的要求，通过整合资源，撤销城区供电局，将业务和人员合并到三个中心，构建了一个以“一部三中心”为核心的现代营销模式。这一模式强调主营业务的突出，专业分工的明确，职责考核的清晰以及内控机制的健全。 一、改革动因 改革的动因主要源于两个方面。首先，过去几年的“三个中心”改革已取得显著成效，提升了管理效率、营销业绩和服务水平，得到了上级单位和公众的肯定。然而，随着市场的变化，原有的“一部三中心”加上城区供电局的模式逐渐暴露出管理链条过长、不适应国网公司和省公司要求的问题，需要通过深化改革来解决。其次，改革是为了提升营销系统的市场响应能力、客户服务能力、管理控制能力和营销操作能力，打造一体化的“大营销”体系。 二、改革步骤 改革分为三个阶段。第一阶段是准备和发动阶段，营销部门对存在的问题进行了深入讨论，并制定了改革实施方案，上报省公司。第二阶段，得到省公司的正式批复后，成立了改革领导小组和工作小组，开始了动员和部署工作。第三阶段，实际执行阶段，涉及业务和人员的整合，新的服务机制和运行模式逐步建立，确保了改革的平稳过渡和高效运行。 整个改革过程体现了公司管理层的锐意创新精神和对市场变化的敏锐洞察。通过改革，公司成功地优化了营销结构，降低了运营成本，提高了工作效率，为未来的市场竞争和客户服务打下了坚实的基础。同时，这一过程也展示了公司在面对挑战时的决策力和执行力，为其他企业提供了可借鉴的改革经验和模式。