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IT项目经理实战指南:提升实施技能与效率
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更新于2024-07-09
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"《IT项目经理的好书》是一本专为IT项目经理设计的实用指南,针对管理软件实施项目中的实际挑战而编撰。作者基于自身多年的经验,认识到市场上的项目管理书籍虽然理论丰富,但在提供实战指导方面有所欠缺。作者意识到,对于新入行的IT实施者,他们在初期往往更需要掌握具体的业务技能,如调研、制定计划、编写文档等,而非仅依赖理论。 本书分为两个主要部分:一是前言,对撰写目的和背景进行了介绍;二是深入探讨了项目管理的重要环节——业务调研。首先,作者强调了业务调研的组织与准备阶段的关键要素,如明确调研目标、制定详细计划、内部沟通和用户确认,避免了常见的五个错误,如不明确目的、计划粗疏、沟通不畅和准备不足。在实地调研阶段,作者列出了两个常见的错误,一是急于求成,二是主导谈话,缺乏双向互动。 作者特别关注的是,由于IT项目的成功很大程度上取决于实施人员的专业技能,因此书中不仅分享了个人经验,还鼓励读者积极参与讨论和反馈,以便不断提升内容的实用性和适应性。通过这样的方式,作者希望建立一个知识共享的平台,帮助IT实施者提升工作效率,实现项目管理的顺利进行,从而在实践中游刃有余,推动整个行业的智慧发展。" 这本书不仅提供了理论框架,更注重实践操作,适合IT项目经理和新手作为参考手册,帮助他们在实际工作中避免常见误区,提升项目实施的成功率。同时,它也倡导了一种持续学习和改进的工作态度,对于IT行业的发展和团队协作有着积极的影响。
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但在售后实施调研时我们可能要先主动做这个软件演示和理念培训工作,收
敛用户的思路,引导项目边界,所以调研者也应提前对这些方面工作做一准备。
即使是售前也很难完全避免这个情况,不但要准备,而且在语气上还要有所区分。
8、准备企业业务调研问卷。不一定要给用户,但一定可以让自己不遗漏该
问的问题。
9、设计业务调研方案。业务调研方案可以将自己调研经验不断积累,形成
体系化的经验,大家现在看到的文字就是我不断完善业务调研方案的结果。
10、设计业务调研计划。计划一定要用心,用心才能做好。
11、准备业务调研培训材料。
到现场调研时需要让用户知道我们的调研方法和思路,用户才好配合,也认
可我们的专业化程度,这个应该结合公司流程和自己体会进行准备。
12、软件安装盘和加密狗。有备无患。
13、电脑笔记本。IT 农民的必备劳作工具,如果没有就用笔记本解决问题,
没有电脑前麦肯锡一直是手记录问题,现在他们还是提倡手记录,因为方便。
14、WINDOWS2000/SQL SERVER/ORACLE 安装盘等常用工具软件安装盘。有时
候很有用。
15、别的项目常用样例及标准配置,用户很难提供明确需求的时候,让他们
看看我们在别的企业成功样例,有助打开思路,也体现我们给用户带去先进管理
方式和成功经验的合作初衷。
16、公司各种流程管理文档。对于一些用户了解我们公司内部问题的时候,
如果搞不清楚该什么讲的时候不要信口开河,翻翻资料再说。
17、可能涉及业务难点培训资料和问题集。
用户的问题千奇百怪,多准备一点没错,不断积累这些问题就是一个个人知
识完善的过程。
18、公司小礼品。
调研完成后送给调研对象一个小礼品是很容易给对方留下好印象的机会。如
果有政策,一定不要浪费。
实际上我们每个做过调研的人扪心自问,调研准备 18 条我们到底做了几
条?
也许认真不认真就是我们一个工作到底有没有质量的根本原因。
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2.5 现场调研阶段容易犯哪些错误?
调研计划确认,抵达现场就需要进行调研工作。在调研工作阶段我们常常容易犯
以下错误。
2.5.1 常见错误一:立即进入调研状态
很多人非常努力,一到现场,就开始按计划进行调研工作。
其实调研计划到现场第一件事情不是启动调研,而是再次确认调研计划。
这样做的理由有三点:
第一虽然很多企业和你电话口头认同了计划,但只有调研者到现场了才会真
的重视,所以我们必须要重新确认计划,保证我们的计划需要的调研配合资源已
经落实;
第二确认调研计划往往不是和协调人确认,要主动通过这个机会见一见企业
负责的高管,很多时候企业也会安排这个一次见面。和高管见面要做好三件非常
重要的事情:
一、汇报我们的计划,请其再次确认,并请其协调资源安排人员配合。
记住给领导沟通最有效方式之一就是“多请示,多汇报”。根据我个人的经
验,一般领导看过的东西不如口头汇报的东西印象深刻,汇报也是建立领导对我
们认同的手段。
很多时候被调研人员不愿意配合我们进行调研,因为这样可能会影响他们正
常工作或者有其它顾虑,所以当调研工作是领导的工作任务安排,他们配合积极
性就高了。
很多时候领导也不能立即协调完所有的工作,特别是这个时候可以要求领导
配置一个专门的联络人,由他出进行联络工作,可能的话,也要求其全程参与调
研,这样的人会给调研带来极大方便。
二、汇报我们的调研工作方法,让高管觉得我们做事很有套路,同时请其
提出意见,做相应客户化调整。
在汇报计划的同时要顺便告诉高管我们调研工作方法,先做什么,后做什么,
每天需要如何开始,要花费多少时间调研,花费多少时间在整理,是否要开一次
业务分析会,需要哪些人参加。
领导明白你思路了,也就知道我们这些天工作量都会很饱满,很有组织性,
也就对调研工作有信心并积极支持。
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此外领导可能提出一些要求,例如进行培训或者其它要求,我们可以根据实
际情况确定是否要进行或者不进行。此时就有可能需要调整计划内容和时间。
三、借汇报机会领导了解他们上项目的初衷。
很多时候领导看待一个项目角度和高度和我们进行下层调研人员理解是不
同的,这个时候和领导交流其对项目的想法,是有助于我们在调研工作进行时判
断一些业务需求是否真的符合企业领导的构思,并可以寻求更好的方案。
从调研的角度,了解不同人员对同一个项目的需求也是调研工作的一个内
容。领导层往往是管理性思维,业务层往往是技术性思维,两种思维达成一致才
能设计一个好的方案。这些都需要通过调研获得。
第三和高管见面要约定如何汇报工作的机制。
调研如果有一段时期,不可能天天找领导汇报,也不能不汇报,那么这个时
候就可以请示领导每几天安排一次当面汇报还是书面汇报。
多和领导见面,多用肯定语气沟通,就会让领导不断强化对我们积极的印象,
逐步将感情的天平倾斜到对我们有利的方面。
不过有一点,首次和高管汇报工作原则一定要言简意赅,不要表现自己。
让领导建立对自己个人专业认同感就可以说达到目的了,对于一个领导认为
有专业技巧的人,见面的机会他是一定会继续提供的,所以不要追求一次搞定,
这都是极为有害的冒进思想。
低调切入,等调研过程中收集足够事实了再根据情况确定是否逐步抬高调
门,表现自己的思路,是更稳妥和合理的策略。
和高管见面可能存在一个时间不确定因素。所以在调研准备阶段计划确认时
尽量先保证这个时间,如果到现场时间不能保证,必须留机动调整的可能,一般
情况下可以进行企业历史,企业现状,网络硬件,组织机构等方面的业务调研,
也可以为领导见面提供沟通的素材。
此外高管并非一定是企业的最高领导,高管是依据企业规模和项目规模动态
确定的,一般选择汇报高管对象的原则是对项目直接负责的人上级或以上级别的
人。
企业大了,高管并非只有一位,有的汇报必要时该重复就重复,不要给别人
不尊重的感觉。
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2.5.2 常见错误二:匆忙地进入调研状态
计划一旦得到领导确认很多人就立即着手调研,这个时候容易犯的错误就是
匆忙地进入调研状态。
进行具体调研业务前首先是和企业调研协调人确定今天一天的调研计划和
资源可以到位,如果万一今天计划所在配合资源不在,给企业调研协调人几个替
代性调整方案,其负责落实到位后才能放心的开展调研。这就避免出现上午调研
完了发现下午没有人配合了的情况。
这个提前预约时间,即尊重被调研用户又让被调研用户有所准备,保证质量。
那么安排用户配合调研工作在可能情况下一定还要得到其直接主管领导的
确认,让访谈者上司出面安排会面会保证调研者的积极性,他就不必担心调研影
响正常工作而导致直接领导不满。
这些工作完成后还不以开始调研,而是针对所访谈的对象,再一次回顾自己
要问的问题,理清发问的思路,不要想到什么说问什么。
想清楚后就可以开始调研了,但和被调研对象见面不要三句话不到就立即进
入主题,必须有一点点铺陈才能展开调研。
这个铺陈包括三个方面,第一是自我介绍,有时候还包括公司介绍,调研者
也是公司的活名片,第二是了解被调研者的背景,对其配合调研表示感谢,顺便
奉承一下,例如说能得到您这样有经验人员配合是我们非常高兴的事情,让其有
一个好心情开始配合调研工作,第三是对调研总体内容和时间有一个说明,说明
我们想通过调研能为其业务设计好的信息化支持手段,让其配合时做到心中有
数,乐于协助。
做完这些工作才不是匆忙展开调研工作。
2.6 现场调研阶段容易犯哪些错误?(二)
2.6.1 常见错误三:不断地问问题,唱独角戏
很多人在开始进行调研的时候准备了一份业务调研问卷,所以在调研的时候
就按照调研问卷开始提问,这个方法对刚开始做调研的人是很有用的,可以帮助
他在对业务不熟悉的时候不至于无话可问。
但这样调研的后果就是调研者在唱独角戏。调研者不停的提出问题,被调研
者不断的再回答,好象成了一种审问和被审问的关系,这样的调研状态虽然可以
收集大量信息,但从调研角度而言,不是最佳的选择。
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真正有经验的调研者首先是先向用户了解整个业务过程,在具体业务过程中
顺便了解我们想重点关心的问题。
被调研的用户如果没有经过精心准备是无法回答很多具体的问题的,他也不
知道你为什么要问这些问题,这样的问题问多了,用户一定很厌烦,也会产生一
些戒备心理。
但是所有用户一定很熟悉自己每天进行的业务,并知道业务中他感觉比较痛
苦的一些问题。所以调研的方式应该是站在用户的角度了解业务,有了一个对业
务的总体认识,再了解细节也就更深入和细致。
所以好的调研者要充分的让用户讲话,自己只是在提话题,让用户有兴趣有
心情把自己知道的事情完整有序地讲明白。
举一个例子,我们做 PDM 调研的很多关心你用什么设计软件,产生哪些格式,
每月设计几个项目,产生多少图纸,但如果是一个个问题这样问下去,对用户而
言的确是一种折磨。还不如问他你每天设计任务是如何获得的,如何开始,需要
哪些资料参考,做完了以后形成什么文档,交给谁?在这个过程中您觉得什么地
方不太方便?在整个业务调研过程不断顺便问一句,这样的任务你每个月大概接
多少,多的时候多少,少的时候多少,每次出图量多少,用什么软件设计为主之
类的问题。
这样交流的好处是用户对熟悉的业务可以很自如的进行表达和沟通,而不至
于让整个交流变成一个单向的信息收集,交流的气氛会越来越好,问题也会越谈
越深入,而不仅仅停留在一些准备的表面问题上。
而且很多问题在一次业务沟通中就交流完成了,不需要反复去问,增加被调
研者的工作强度,也节约了调研者的时间。
一个小块业务问题问完后立即要做的一个工作,也是很重要的工作:立即主
动复述用户所讲的业务和过程,让用户确认你明白他所说的内容。
当用户发现他说讲的内容你可以理解并接受的时候,是很高兴的,第一觉得
自己没有白讲,第二他就开始认为你也是比较熟悉业务或者有能力熟悉业务的人
员了,第三如果发现复述有什么不对,可以立即纠正。
所以调研不是调研人员的独角戏,而是用户为主介绍,我们只要起到引出话题,
复述内容的作用即可。一个滔滔不绝的用户应该是一个成功调研的特征。
调研结束后一定不要忘记的一句话就是感谢!
感谢之余还要请用户有时间审核我们的调研记录。
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