实例：制造企业职位薪酬体系的设计
本文以广东省某集团公司为例，探讨如何设计基于职位系的薪酬制度，在分析其原薪
酬体系的基础上对其进行再设计，取得了较好的实践效果。
一、C 公司薪酬管理存在的问题
C 公司是广东省一家生产五金配件，集研发、生产、销售于一体的民营企业，现有员工
500 多人，主要面向广东及国际市场销售五金产品，其产品规格型号不多，属于大批量生
产模式。C 公司长期在广东地区一直处于行业领导者地位，但近几年随着行业内竞争的加
剧，其地位降到追随者行列。面对严峻的挑战，C 公司经过较深入的调研，发现薪酬体系
不够完善合理是制约企业发展的重要因素之一。
通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料分析，C 公司薪酬体系存在以下三
个比较突出的问题：
（一）绩效工资缺位，对员工激励不足
C 公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资和岗位工资分别
占工资总额的 50%和 35%，以固定工资形式发放。工资构成中没有工龄工资，很多在公
司工作多年的员工工资与岗位相同的新进员工一致，备感不公。而绩效工资是激励薪酬的
重要组成部分，是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。但在 C 公司的主体薪酬结构
中，绩效工资只占工资总额的 15%左右，更糟糕的是公司没有对员工进行绩效考核，所谓
15%的动态工资实际是固定工资中的一部分，根本起不到应有的作用。
（二）缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重
目前 C 公司员工只有行政晋升一条通道：普通员工→班组长→主管→经理，公司职位不
多，晋升机会有限，并且晋升时间比较漫长。在当前的薪酬体系下，行政晋升又基本上是
工资增长的唯一途径，使能力强而资历低的核心骨干感到不公平，导致骨干人才流失。
（三）没有体现不同岗位的业务特征，员工抱怨多
C 公司的薪酬结构没有体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征，过分强调薪酬体
系的简单、易操作，所有岗位的薪酬构成一样，各部分比例设置也一刀切，与岗位特征不
一致，员工抱怨多，激励作用弱化。
二、职位薪酬体系设计
面对激烈的市场竞争，C 公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略，但由于原有
薪酬体系中绩效工资缺位，薪酬管理和企业发展战略脱钩，对员工行为也缺乏必要的引导
和激励。因此，薪酬制度的变革是 C 公司面临的一个重要课题。
（一）职位体系的确定
结合 C 公司的情况与业务特点，根据员工的任职资格，将全部岗位划分为三个职位系：
管理系、营销系和作业系。在职位系平台的基础上，将员工分为三层五类，即决策层（A
类）、执行层（B、C 类）和操作层（D、E 类）（见表 1）。任职资格的高低取决于其所
具备的条件和能力水平的高低，任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验、技能
和绩效要求。
在管理岗位有限的基础上，为了吸引更多的人才，在将员工分类时打破传统的等级工资
制度下只有升官才能升薪的管理，具有技术职称的员工都能在本职系内得到升薪。员工随
着职称的提高，相应的工资水平也不断提高。例如，工程师可享受主管级待遇，高级工程
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