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提升项目管理效率:WBS分解详解与实践
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更新于2024-07-16
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WBS分解指南是一份实用的文档,专为项目管理专业人士设计,旨在提供全面、系统和实践性的关于工作分解结构(WBS)的阐述。WBS是项目管理中的核心工具,它有助于项目经理优化项目结构、高效启动项目,并在整个项目周期中用作规划、控制和沟通的基础。这份文档强调了WBS的重要性,尽管它不是新概念,但常被误解或误用,未能充分发挥其潜力。 作者通过六章深入探讨WBS的各个方面: 1. 第一章:介绍WBS的基本概念,回顾了其历史背景,定义了相关术语,并解释了在项目管理流程中的作用,使读者对WBS有了清晰的认识。 2. 第二章:探讨WBS的逻辑基础,强调了在构建有效WBS时需要考虑的关键要素,如"百分之百规则",即每个项目活动都应被包含在某个WBS层次中。 3. 第三章:将项目生命周期划分为不同的阶段,并指出每个阶段都应拥有独立的WBS,以确保各阶段目标的明确性。 4. 第四章:分析了PMBOK(项目管理知识体系)九个主要领域的关联性和如何通过WBS来实现它们的具体应用,展示了WBS在实际项目管理中的广泛应用。 5. 第五章:提供了实例与描述,包括不同类型的项目WBS的剖析,以及第二章基本原则在实际项目中的具体运用,以便读者理解和掌握。 6. 第六章:总结了WBS的核心原理和开发步骤,为项目经理提供了一套实用的、操作性强的方法,指导他们如何根据项目需求制定出适合的WBS。 通过这些章节,读者不仅能学习WBS的基本理论,还能掌握如何在实践中有效地运用WBS,提升项目管理的效率和效果。无论是初学者还是经验丰富的项目经理,这份指南都能提供有价值的参考和指导。
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资料来源:Department of Defense, MIL-STD-881 Work Breakdown Sturcture for Defense Matenial Items( Washington
D.C.: Headquarter, Air Force Systems Command, Directorate of Cost Analysis, 1 November 1968).
手册中描述的层次以下的部分通常由承包商定义,并且在每一个项目中都不同。
通常,在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。
PMI
®
和 PMBOK
®
随着航空项目削减、冷战结束和项目管理学会的快速成长,项目管理实践中的监
控和文档管理的领先地位从公共部门转移到私人部门。
PMI
®
的职能
PMI®,一个拥有超过 70000 成员的专业协会,通过会议、分会议、月刊“PM
Network(项目管理网络)”和季刊“Project Management Journal(项目管理杂
志)”为项目管理实践的成长和发展提供了一个平台。1987 年秋,PMI®出版了一个
重要的文件,名为“PMBOK®”。这个文件在 1996 年被重新修订,并在 2000 年再次
更新。
PNBOK®反映了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织和宇航工业从 20 世纪
60 年代以来 30 年的项目管理经验。
PMBOK
®
PMBOK®包括广泛应用的、经过证明的、传统的实践经验,还包括虽然有较大
局限性、但是被广泛接受的创新和先进实践经验的新知识。
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PMBOK®不是一个指明“怎样去做”的文件,而是提供一个结构性的纲要和项目管
理专业概念的基本参考。PMBOK®强调项目管理的过程。
㈠ “PM Network” is a trademark of the Project Management Institute, Inc., which is registered in
United States and other nations.
㈡ “Project Management Journal” is a trademark of the Project Management Institue, Inc., which is
registered in the United States and other nations.
PMBOK®不象 MIL-HDBK-881 和其他的美国政府有关 WBS 开发的文件那样明
确,因为有了后面三十年的经验,二者有些不同。PMBOK® 关注比国防部文件更广
泛的用户,包括 20 世纪 60 年代以来的所有商业应用和实践。除了讨论 PMBOK®中
的 WBS 以外,PMI®正在开发一个工作分解结构的实践标准,以获得比国防部手册中
更广泛的应用。实践标准计划在 2001 年公开出版,本书将补充这方面的内容,如同
PMBOK®在项目管理方面对其他书做出的补充一样。
PMBOK®遵循了在项目分解方面早期的政府经验,该项目分解表述为:“把主要
的项目可交付成果或子可交付成果细分成更小的、更易管理的部分,直到可交付成果
可以被足以详细地定义,以支持项目活动的开展(计划、执行、控制、终止)。”
PMBOK
®
与国防部手册
表面上,PMBOK®和国防部手册的主要区别在于如何完成项目的分解的理论上。
PMBOK®指出“.......主要元素永远要根据项目实际的组织方式进行定义。”
国防部手册指出:“一个 WBS 不应影响或以任何方式干扰承包商的组合项目组织。”开
发 WBS 的普遍性原则之一是:WBS 不是一个组织结构图。PMBOK®指出,应该根
据工作的组织方式,而不是人力资源组织结构来说明工作。
㈠ PMI-Standards Committee, PMI Practice Standard for Work Breakdown Sturcture, Exposure Draft Version
(Newtown Square, PA: Project Management Institue, October 2000).
㈡ 此 书已于 2001 年 10 月 1 日由 PMI 在 美国出 版,Project Management Institute Practice Standard for Work
Breakdown Stuctures, ISBN: 1880410818
此外,PMBOK®把项目生命期阶段的例子作为分解的第一层。另一方面,国防
部的手册中指出:“项目群的阶段……不适于作为工作分解结构中的元素。”同样,国
防部手册不允许以项目的生命周期阶段作为 WBS 的元素,这其实是一个国防部特有
的限制,与国防部的多项目 WBS 定义和使用有关。第 3 章讨论将项目群阶段作为
WBS 顶层元素的情况,并将弥和 PMBOK®与国防部方法之间的差异。
WBS 元素描述
WBS 的经典方法通常是用名词或修饰语描述来定义 WBS 中的元素。进一步,可
以将 WBS 视为对“项目中要完成什么?”问题的回答。根据活动的定义和关系绘制的网
络图可以回答“如何完成?”的问题,根据网络图计算得到的进度计划可以回答“什么时
候完成?”的问题。
已经有人向 PMI®提出了建议:WBS 中的活动的描述应该包括动词。但是,基本
的传统方法仍然是健全并经过验证的,“活动”一词的应用来自于一种习惯性理念,即
其他的方法都是无效的。根据定义,活动是动作实体,在它的标识描述中包括动词。
本书遵从这样的理念,即 WBS 结构必须与项目目标有关,并因此像 PMI®定义
项目一样产生独有的产品、服务或用 PMI 方法定义的项目结果。WBS 必须是一个最
终产品或面向可交付成果,WBS 更适宜由那些用形容词修饰(如果必须使用才能表述
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清楚)的名词来描述的元素组成。更倾向于使用这种描述类型是因为描述要遵循集中
于输出产品的原则,这些输出产品通常用名词描述。使用动词隐含着活动,活动是在
WBS 结构中最底层以下的作业层执行的。
为了使 WBS 能被开发者之外的人充分理解,通常需要另一个定义每一个元素内
容的独立文件(叫做 WBS 字典,将在第 2 章中讨论)。但是,随着在 WBS 元素的描
述中经常使用较长的短语和大量的动词,将 WBS 元素的工作内容充分地描述出来,
就不必去查 WBS 词典了。项目环境以及项目本身将确定用于 WBS 元素的描述信息的
性质。有必要建立一套 WBS 描述信息集,以帮助利益相关者了解每一个元素所代表
的工作。
WBS 的主要目的之一是沟通。因此有必要形成一个易于识别的形式。于是,有可
能在 WBS 结构中包括用动词描述的活动。然而,有一点很重要,即不管怎样描述元
素,WBS 都是基于可交付成果(项目的输出产品)的。(见第 2 章 WBS 元素与工作
包和活动的关系。)
本书中的资料遵循 PMBOK®,或更准确的说,PMBOK®反映了本书所用的
WBS 知识体系。
项目管理过程中的
WBS
项目管理是一个连续的过程。图 1-7 表示了基本的项目管理过程,它强调在时间
—成本—质量(绩效)约束和目标的三元素组合中达到项目目标。
这 10 个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文件记载的输出。这些步
骤频繁重复,也就是说,在后面的步骤中出现的情况可能需要用到前面的步骤和其后
所有或部分连续步骤的重复执行来加以修正。这些经常发生的重复和再计划是项目经
理和项目团队日常工作的特点。
基本的项目管理过程有五类活动:开始、计划、执行、控制、终止(如图 1-7 所
示)。这种分类强调了在宽泛的项目工作开始之前的计划工作的重要性,以及在完成
所有的项目后终止项目的重要性。
WBS 是在项目佳话定义和完成阶段(此时包括 WBS 的计划将成为基线)所应用
的一个重要工具。第 4 章将讨论 WBS 事实上在项目管理的每一个方面都无所不在。
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