华为转型：以项目为中心的管理体系探索

"华为的项目管理体系建设.pdf" 华为的项目管理体系建设着重于从传统的以功能为中心的管理模式转向以项目为中心，以提升运营效率和激发一线活力。这一转变的主要原因是多方面的： 首先，随着公司设备销售增长的放缓，服务和软件领域的增长变得更为显著。2013年的数据显示，固网和电软核业务出现负增长，但无线业务由于LTE的发展仍保持约9%的增长。然而，服务和软件业务的增长率高达24%，这表明价值正在从硬件设备向以项目为导向的服务和软件转移。 其次，交付项目的数量不断增加，特别是大型项目（ABC类项目）的增长趋势明显。2013年，华为完成了8267个交付项目，管理如此庞大的项目组合，如果没有高效的项目管理机制，将难以维持公司的整体运营。 再者，海外代表处的规模扩大，销售收入超过1亿美元的代表处占比增加，管理复杂性也随之提升。为了适应这种变化，有必要将经营管理单元划小，以提高管理效率，部分区域已经开始尝试这一模式。 以项目为中心的管理模式与京瓷的“阿米巴经营”和海尔的“人单合一”理念类似，都是为了激发一线员工的活力，提高运营效率。华为的目标是构建一个如同眼镜蛇般的组织结构：业务前端的项目经营如眼镜蛇的头部，能够敏锐地捕捉市场机会；而管理支撑体系则如同眼镜蛇的骨骼系统，为前线提供快速响应和强有力的支持。 这一转变意味着不仅要优化业务前端的项目运作方式，还要强化后台的管理支撑系统，确保从前端到后端的流程都能协同工作，形成一个有机的整体。通过这种方式，华为旨在建立一个能够快速响应市场变化、高效运作的项目管理体系，以适应不断增长的服务和软件业务需求，以及日益复杂的全球业务环境。