新奥集团战略绩效管理体系探析

"某集团战略绩效管理体系课件.pptx" 新奥集团的战略绩效管理体系是由其首席绩效总监梁志伟设计并推行的，梁志伟拥有北京科技大学工学硕士及中欧国际工商学院EMBA学历，他在1999年加入新奥集团后，将平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）的理念与集团的绩效特点相结合，创新性地引入个人计分卡，以促进集团的战略绩效改革。 平衡计分卡是一种战略管理工具，它不仅是一种衡量业绩的方法，更包含了一套管理思想。自1992年提出以来，平衡计分卡经历了多个发展阶段，成为了一种系统性的方法论。该体系关注四个方面：财务、客户、内部流程以及学习和成长，这四个维度相互关联，展示了价值创造的过程。 1. 财务角度：平衡计分卡首先关注财务目标，如收益、成长，旨在提升股东价值。设定财务指标的目标值，以此驱动公司的经济绩效。 2. 客户角度：为了实现财务目标，公司需要提供优质服务以满足客户需求，包括品牌形象、服务质量和成本/价格等方面，设立相应的客户满意度指标和目标值。 3. 内部流程：为确保客户满意和财务目标的实现，公司需在内部流程上卓越运作，比如提高周转时间、质量、生产率等，以优化运营效率。 4. 学习和成长：为了长期发展，组织需要在人员、信息技术、文化和管理实践中不断学习和创新，包括市场创新能力、持续学习和知识财产的积累，设定相应的目标和衡量指标。 平衡计分卡的创新理念在于平衡各个层面的指标，确保战略执行的核心要素得到兼顾，同时解决因缺乏共识和执行措施而导致的创新失败问题。通过设定明确的创新目标、衡量指标和责任人，将创新策略具体化，以战略图的形式描绘出组织如何通过创新创造价值。 此外，新奥集团的战略绩效管理还包括组织协同的实现，例如，通过公司战略图、人力资源职能战略更新、IT规划等手段，确保公司上下对战略的共识，并将战略更新和执行落实到各个业务单元，如A、B、C、D业务单位，以及财务、董事会等支持单元，形成整体的协同效应。 在实施战略绩效管理体系时，新奥集团会定期更新公司战略图，调整HR职能战略，强化IT对公司战略的支持，以及董事会的战略图，确保战略与流程、职能战略的一致性，从而实现战略目标的高效执行。