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4 发挥“人员和信息”的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里,企业之间
的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人员和具有独特价值的信息上。
事实上,对中国企业而言,灵捷竞争给我们创造了发展的新机会。因为大量生
产的规模优势,我们许多企业不可能在短时间里具备,特别是与国际上的一些
大企业相比这更是我们的劣势。但是,一方面由于市场的迅速变化和消费者需
求的不断改变,使我们规模虽然不是很大但却灵捷的企业有可能抢占商机;另
一方面,我们现在正在不断做大的企业有机会同时做“灵”,正如 GE 公司前董
事长韦尔奇曾实施的战略:“在大公司中注入小公司的灵魂。”
灵捷竞争发展的未来经营方式:不再是顾客告诉企业需要什么,而是企业与顾
客一道工作,共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合,使
企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大
的灵捷,而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。
12、顾客份额 文/屈陆民(一对一专家)
所谓“顾客份额”,就是指一家企业的产品或服务在一个顾客该类消费中所占
的比重,还可以更贴切地称之为顾客的钱袋份额。初看起来似乎没有什么特别
之处,实际上这是与传统的市场份额概念有着本质不同的思想。代表传统营销
理念的市场份额是将顾客看作没有个性的群体,其着眼点站在企业一边,是“以
产品为中心”,而采用“顾客份额”思路的企业则把顾客视为不同的个体对待。
因此,以顾客份额为核心的企业可以向较少数量的顾客销售更多的产品或服务,
从而更加具有成本效益。市场份额的观念必然导致企业不断地去获取更多的顾
客,其结果却常常类似与狗熊掰棒子,抓取的多留下的少。
顾客份额经营理念的实践可以通过四个紧密相连的步骤来进行:首先经理人要
通过各种不同的途径收集顾客的资料,“识别”自己的顾客;其次要对这些顾
客进行“区分”,将其按照对于企业的价值贡献分为最有价值顾客、最具增长
性顾客以及负值顾客,其中的负值顾客就是只会消耗企业资源而不能给企业带
来任何价值的顾客,前段时间纷纷扬扬的花旗银行收费事件正是反映出其采取
顾客份额经营的表现形式;接下来经理人要与顾客进行“互动”,深入了解最
有价值顾客和最具增长性顾客的需求;最后通过“定制”来满足顾客的实际需
求。简而言之,就是保持住最有价值顾客,尽力将最具增长性顾客转化为最有
价值顾客,同时摆脱掉负值顾客。所以顾客是上帝的传统说法如今要更改为“顾
客不全是上帝”。
任何一种新的管理理念的成功实施,最重要的是经理人思想观念上的转化。现
在有一种流行已久的误区,企业往往以为只要简单地导入某种管理软件,先进
的管理理念就会大功告成,这或许是技术发展所带来的严重副作用。对于顾客
份额的片面理解则不会收到实效。北京民生等几家银行为了对其最有价值的顾
客区别对待,设立了类似于股市的大户室,结果没有人买帐,于是抱怨说中国
人不露富的国情不适于导入这种新的管理理念,实际上区分顾客并不是让顾客
自己简单地报告某些属于“隐私性”的资料,进而予以区别对待,这和国情没
有任何关系。要想成功实施这一步骤,必须要与顾客建立起学习型的信任关系,