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余世维博士领导艺术:经理人管理技巧实战课程
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更新于2024-07-06
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"《领导艺术——成功经理人管理技巧系列课程》是一份针对企业管理者的专业教学资料,由知名管理咨询专家余世维博士主讲。余博士拥有丰富的教育背景,包括美国佛州诺瓦大学的公共决策博士学位,以及在哈佛大学和牛津大学的高级研究经历。他的职业生涯中涉及多个领域,如公司管理、金融体系等,积累了深厚的企业实战经验和理论知识。 课程内容分为四个部分:1) 第一章探讨传统经理人的管理误区,引导管理者跳出旧有的思维模式,追求效率和创新。2) 领导智商(LeadershipIQ)是第二章的核心,强调如何通过提升个人和团队的执行效率,成为激发团队潜能的专家,并关注群体中的个体差异,实现差异化管理。3) 领导情商(ExecutiveEQ)在第三章中被深入解析,阐述领导能力在当今商业环境中的重要性,涵盖情绪管理、管理智商的构成与特质,帮助管理者理解和处理职场中的复杂情感动态。4) 第四章聚焦企业文化,探讨组织文化的构建、传播和学习过程,以及如何运用这些文化元素来塑造企业成功。 余世维博士的讲座风格生动幽默,深受学员喜爱。他的课程内容广泛,包括企业文化建设、领导魅力、决策制定、情商与冲突管理、时间管理和团队建设等实战主题。他善于结合实际案例,提供实用工具和技巧,帮助参与者掌握应对各种商业挑战的方法。此外,他还涉及了如客户服务、预测与预算控制、会议管理等具体管理技能的训练。 课程设计采用两天的时间安排,每天都有明确的主题,如第一天从传统经理人的迷思开始,第二天则深入探讨管理逆商,确保学员能够系统地提升自己的领导艺术和管理能力。通过这份系列课程,参与者将有机会学习和掌握一系列关键的管理理念和技巧,以提升自身在职场中的竞争力和影响力。"
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定他成长的机会,结果是你使他失望。当你离开一两天,在十点半时打电话回
办公室,要是你说:“没有我在那边监督你们,我相信你们撑两个钟头不出问题
都没办法。”员工很快就会把他们自己看得很低,同时也会瞧不起你。
<错误 3>只重结果,忽视思想
你无法光凭数字来管理员工,当经理人对人性的因素了解增加,而且有效地
对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影,他们的生产力才会增加。
工作人员的表现不一致是很明显的事,有的人生产力就是比别人高。不管
是什么企业活动场所:打字中心,资料处理部门,一个销售据点,或医院内的
护理部门,总会有些生产力比别人强的人。
在我们较易追踪结果的区域,这种情况尤其明显,比方说销售,经理人每
天都能注意到这种差别。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员,他们
向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务,有一批推销员的成交额就是比另
一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间,几乎所有管理者都会对此现象感
到烦恼,甚至觉得有些神秘。
观察一下自己的员工并且问:“差别在哪里?”我们会发现:表现较优的人
容貌不见得比别人强,他们也不一定更聪明;在表面上他们工作也未必更卖力。
对这个问题已有几千本书问世,但我坚信,有人成功而其他人失败,其中
并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别,就在于成功者已发展
出做事的习惯,而不成功的人则否。毫无疑问的,很多因素影响成功,但大多
数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。
一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础,很多管理者多年以前
就分辨出这一点。不过工作习惯只是冰山的一角,根据了解,增加生产力的挑
战才是工作习惯的根本,由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯。
<错误 4>加入错误的人群
当一位经理人把高级管理层称之为“他们”,他在心中与管理单位不会有亲和
感,也不会认为自己是管理阶层的一份子,因此他破坏了员工与公司其他部门
之间的团结。
当告诉你别加入错误的人群时,并不是指企业的不光明手段,而是在谈如
何鼓励正当的态度,下面做详细解释。
当你在为各式各样公司服务时,必须学会去注意某些危险信号。有些字眼
或词句使我们知道一位经理人的处境有多危险。应特别注意代名词的使用,因
为在谈到你公司的任何部分时,只有一个代名词应该使用:我们。
一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。公司总裁、几位
重要首长和我与各生产线经理会谈。大家都表示,就最近的改革而言,很多员
工似乎不晓得该把注意力放在何处,以及如何适当地分析他们的工作程序。经
过一些时间的努力,我们产生一种工具,可用于追踪工作流程和最具生产力的
活动。散会前每个人都同意,这个新系统能发挥效果。
书面文件很快就复印出来,各部门的经理也分头召集他们的属下开会。我
有一个机会注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听,但他没察觉我
也在场。他走到大办公室的前面,扬起手中的文件说:“我才进城去参加过‘他们
的’会议,如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上,我不知道‘他们’指望‘我们’
怎么把工作做好。不管怎么说,把这些填好,明天上午交到我桌上。”
此时我知道这家公司染上了“代名词病”,而且那位经理是致命病菌的主要
带原者。
如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词,警告信号应该开始闪
动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。“他们”是谁?在一个机构不应
该有“他们”存在——要是有的话,那必须是受你管理的人。
当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”,他在心中不会与管理单位有
亲和感,也不认为自己是管理阶层的一份子;因此他破坏了员工与公司其他部
分之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是,他也愧对他的属下。他们都
成为代名词病的受害者。
<错误 5>“一视同仁”的管理方式
一把钥匙只能开一道锁,同样的道理,换一种技巧也许可以使员工产生你期
望的反应。一种技巧对第一个人很有效,换到第二个人身上可能就失去效用。
一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人,那他最好有失望
的心理准备。他绝对不会成功(而且很可能会自己也奇怪为什么不成功)。成功的经
理人把握住属下个性中的基本差异,了解他们的能力与弱点,并且以个别的方
式管理他们。
我们首先观察问题所在。以下是几个经理容易跌入的陷阱,这是因为他们本
身有弱点或缺乏知识。
首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会
受到管理阶层其他人的教导,说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早
上起床,像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里,它可能
是冷漠的会计师笑容,也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数
场合有不同的态度存在,这要视阶级而定。
这种态度与过度强调阶级的方式,对公司的害处超过对它的益处。它经常
产生反效果,使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切
能弄到的装饰,使他有能力担任那个角色。
其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道,藉以避免令
他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。
<错误 6>忘了公司的命脉:利润
那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现,一旦碰上公司
的艰困时期,他们的预算总是最先被削减,这件事一点都不奇怪。
管理有个主要目的:使企业持续下去。这毫无疑问,但要以何种方法呢?以
下这个故事可以提供答案。
有一天,一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半,他发觉有四
个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听。他
听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说:“没人能跟
我比。对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样
的产品,那等于什么也没有。”
销售经理抢着说:“错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的
销售部门把它卖出去。”
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