在完成IBM PC业务收购后，联想如何在国际市场中处理文化差异并优化业务策略以减少风险？

2005年联想集团成功收购IBM的个人电脑业务，开启了公司国际化的新篇章。柳传志作为联想集团的领军人物，在面对这一具有挑战性的跨国并购时，采取了多项策略来应对文化差异并优化业务策略以减少风险。首先，在文化融合方面，柳传志强调了融合双方优势、尊重彼此文化的重要性。联想在收购后不久，就开始着手整合两家公司的文化，通过组织各种文化交流活动和培训项目，促进不同文化背景下的员工之间的相互理解与合作。

参考资源链接：[联想收购IBM PC业务深度解析：机遇与挑战的双重赌博](https://wenku.csdn.net/doc/1gmj8b5ftt?spm=1055.2569.3001.10343)

其次，在业务策略方面，柳传志推动了以客户为中心的业务模式转变，将IBM在企业级市场的专业知识与联想的成本控制优势相结合，以提高竞争力。在产品策略上，联想在继承IBM ThinkPad品牌的同时，也推出了更多适合新兴市场的经济型产品线，以满足不同用户群体的需求。

在市场风险管理上，柳传志领导团队采取了谨慎的财务策略和灵活的市场策略，有效分散了风险。联想加大了对新兴市场的投入，特别是在中国、印度等快速增长的经济体中，这帮助公司平衡了因发达国家市场饱和带来的负面影响。

最后，柳传志对于技术投入与创新的重视也是联想成功的关键。联想不断在研发上进行投入，尤其在移动设备和个人计算领域，推动公司向一个全面的智能设备和解决方案提供商转型。

综上所述，柳传志在带领联想应对文化冲突和市场风险时，展现了高超的领导力和战略眼光。通过文化融合、业务模式优化、市场多元化策略以及持续的技术创新，联想不仅成功克服了跨国并购中的重重挑战，还在全球PC市场中占据了稳固的地位。

参考资源链接：[联想收购IBM PC业务深度解析：机遇与挑战的双重赌博](https://wenku.csdn.net/doc/1gmj8b5ftt?spm=1055.2569.3001.10343)