质量标准的程度,批准的预算与发生的成本,已开始活动的预计完成日期,当前项目活动所完成
的百分比,已记录下的经验教训,资源使用情况。
变更:分别内部和外部变更。流程:生平绝食盐蛋。(变更申请,评估,决策,实施,验证,
沟通存档),CCB 一定要有,CCB 不能提出变更申请,PM 不担任 CCB 主席,主席一票否决权,
在基准内不用走变更流程,是决策机构不是作业机构,不必是常设机构,可以一个人或者多人,
甚至兼职人员,人员组成:高项配车子。(高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、
质量保证负责人等),变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求,它是 CCB 的职
责之一。
监理在变更中的工作:1)接受变更申请,2)评估变更,3)参与 CCB 评审,4)下达变更
通知书,与 PM 共同发布变更,5)监控变更实施,6)对变更结果进行验证。
变更批准后项目经理工作:1)更新项目管理计划或其他管理计划文件,2)安排相应人员负
责新的项目活动,3)更新 WBS 和 WBS 字典,4)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日
期、资源需求和风险应对方案等。
项目收尾:包括管理收尾和合同收尾;合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。
范围管理:
规定贱人制,(范围规划,范围定义,创建 WBS 分解结构,范围确认,范围控制)
标杆分检查。(模板表格和标准,产品和干系人分析,分解,检查,变更控制系统和偏差分
析)。项目范围和产品范围:项目范围强调过程,产品范围强调结果。项目范围是否完成以项目
管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS 字典作为衡量标准,产品范围是否完成以产品需求说
明书作为衡量标准。
范围管理计划内容:1)如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书,2)
如何从详细的项目范围说明书创建 WBS, 3)如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和
接受的,4)如何对详细的项目范围说明书申请变更,这个过程直接与整体变更控制过程相关联。
详细的范围说明书包括:标书求姐夫,厂家约疯子,北京惩治囚犯。1)项目目标,2)产品
范围描述,3)项目需求,4)项目边界,5)项目的可交付物,6)产品可接受的标准,7)项目
的假设条件,8)项目的约束条件,9)初始风险,10)初始的项目组织,11)进度里程碑,12)
资金限制,13)成本估算,14)项目配置管理需求,15)已批准的需求,16)项目规范。
分级树型:直观而不容易修改,适合小中项目;表格形式:不直观而方便,适合大项目。
WBS 三个方法:吃饺子。1)把主要的项目可交付物和子项目作为第一层,2)子项目作为
第一层,3)把项目的生命期作为第一层,项目交付物作为第二层。WBS 一般 3 到 5 层,它是组
织的核心。
WBS 八个原则:1)在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分,2)一个工
作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属,3)相同层次的工作单元应用相同性质,4)工
作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容,5)便于项目管理计划、控制的管理需要,6)最
底层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的,7)应包括项目管理工作,包括分包出
去的工作。
WBS 主要步骤:1)识别项目交付物和相关项目工作,2)对 WBS 的结构进行组织,3)对
WBS 进行分解,4)对 WBS 中各级工作单元分配标识符或编号,5)对当前的分解级别进行检验,
以确保它们是必须的,而且是足够详细的。