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打造高效人力资源管理:选才、育才与留才策略
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更新于2024-07-06
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人力资源管理的核心文档深入探讨了企业在选人、育人、用人和留人四个关键环节中的策略和实践。首先,选人阶段是人力资源管理的基础,涉及到严谨的招聘流程,如发布广告、收集资料、筛选、面试及专业技能测试等。在这个过程中,企业的形象至关重要,不仅体现在招聘广告和面试官的表现,还通过精心设计的招聘活动来展现公司文化与价值。收集应聘资料的方式多种多样,包括内部推荐、公开招聘渠道、猎头公司等。 招聘过程中的针对性评估尤为重要,针对不同职位,如客服、印刷工或文员,考核的重点各有侧重。合理的时间安排面试也是提升应聘者体验的重要一环,避免让求职者长时间等待可能导致的负面印象。 接着,"平时得烧香"的理念强调了人力资源储备的重要性,这意味着管理者需要持续关注人才市场动态,确保对各类人才的需求有清晰了解,并与教育机构和人才资源中心保持密切联系,及时填补空缺。 育人的部分着重于构建有效的培训体系,它既包括短期的技能培训以提升员工绩效,也涵盖长期的职业发展计划。有效的培训系统应包括需求调研、全面的培训计划制定、员工能力提升以及对培训效果的跟踪评估。这不仅能提高员工的工作效率,还能增强员工的忠诚度和职业满意度。 最后,留人是人力资源管理的终极目标,通过创造良好的工作环境,提供职业发展机会,以及公正的激励机制,留住优秀人才,形成良性的人才循环。在整个过程中,细微的人际互动和关怀,如尊重员工、倾听反馈,都能在无形中增强员工的归属感,从而实现人力资源管理的真正价值。
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第三,人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之
辈”,在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度,即规定或影响主体行为的正式和非
正式规则。制度是资本,是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度,完全有可能提高组织中人力资本的生产力。
第四,“/ 效率法则”适用于人力资本管理。实践表明,一个组织的生产效率和未来发展,往往决定于少
数比如 %!关键性的人才。对一个股份制企业组织而言,从董事会的角度考虑,关键人才一般包括以下人员:
!&'、&(' 等高级的管理人员,
!开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人;
!高级研究与开发)*+!人员;
!具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员;
$!其他极具发展潜力的高素质员工。
基于此,如何构建“/ 效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议,供人力资
本决策者和管理者参考,也许可助一臂之力。
一、精挑细选,发现“关键少数”成员
所谓发现“关键少数”成员,实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪,本
来就难以“发现”,更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本,为了找到合适人选,许多组织不仅要支付发现成本,
而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言,所选人员职位越高,所付成本或所冒风险越大。招聘
&'、&(' 等“最关键”的高级管理人员,可以委托专业“猎头公司-!.进行。为此需要付出的服务费可
达所获人才年薪的 $%,甚至 $%。尽管费用不低,但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。
年 #、 月间,国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”,不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”
等原因被解聘的新闻。假定校方山东外事翻译学院!和“哈佛博士陈琳!.动机纯正,那么,这件事可以看作是“招聘
失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失,要大于使用“猎头”服务的成本。&'、&(' 等以下层次“关键少数”,
主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、
面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测
试等,是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结
构化等多种类型。
然而,即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选,也不能保证每次招聘均万无一失,更不能保证
所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度,可以比较有效地降低甄选失误的成本。
保证“关键少数”的甄选质量,除了依赖正式规则,还需要注意避免认识上的误区。举例来说,像大才出自名校、选人
用人唯名校是举,就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好:“夜光之珠,不必出于孟津之河;盈
握之壁,不必采于昆仑之山。”南朝宋%刘义庆《世说新语%言语》!广开才路,招贤纳士,才是寻获“关键少数”的正确
选择。
二、千锤百炼,打造核心成员团队
发现“关键少数”成员十分重要,但更重要的,是把“关键少数”整合起来,从中选择核心成员,建立决策、管理、
创新工作团队/!。
建立团队,就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起,创造出一个内容丰富的结构。”
团队结构具有紧密、完整、协调特征,通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而,
在日趋激烈和国际化的竞争环境中,团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。
一个组织的存在与发展,取决于多种内生与外生变量。但是,在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队
精神,落实团队工作机制,无论对于企业组织还是事业组织,都是成功的必要条件。
团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”,是小农经济性质的决策方式。这种方式,不止流行
于计划经济时期,时至今日,在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、
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