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术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了,制造部门理解的成
功则是产品制造流程和工艺的稳定,而市场部门则关注的产品何
时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是
带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者,产品开发被认为只
是研发部门的事,其它部门只是义务配合一下,这与产品开发活
动的本质就相差太远了。
其次,在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的
企业都会采用项目组的方式来负责产品开发。但是,真正有责有
权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是,项目经理的角
色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员,而不是领导
者,项目组并不是真正的跨部门小组,职能部门所拥有的权利和
责任比开发组多,责任的划分模糊,项目成员对职能部门的忠诚
远远超过对公司或项目的忠心程度,造成决策的狭隘性和低效。
一旦出了问题,部门之间就相互抱怨及推诿责任,备忘录中常常
出现这样的字眼:"市场部认为…," "工程部的看法是…","生
产部觉得…"。
另外,跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司习惯
于做事情各自为政,本位主义和官僚主义较严重,属于跨部门协
作的"土壤"不良。
(3) 缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理,产品质量管
理尤其薄弱