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计时和结果都高度具体化。例如,当组装一辆轿车的座位时,工人会按照同样的顺
序扭紧不同的螺栓,每颗螺栓扭紧的时间是具体规定了的,扭每颗螺栓的扭矩也是
具体规定好的。不仅是进行重复动作的生产工人要遵循这样的精确性,所有人,不
管他的任务分工,不管他们的阶层等级,都要遵循这样的精确性。每项活动都有具
体规定——这就是这个系统第一条不明说的规则。直言不讳地说,这条规则看似简
单,你会以为谁都能理解并很容易遵守。但现实中,别的公司的经理人以及丰田的
合作者并不能把这一准则运用到他们的工作规划和执行中——即使他们认为他们已
经做到了。
四条原则
隐藏在丰田生产系统里心照不宣的认识可通过四个基本原则来表述。这些原则指导每个活动,联系,和每件产
品和服务的路径的设计,运作和改善。这些原则如下:
原则 1:所有工作的内容,顺序,计时和结果都是高度具体化的。
原则 2:所有顾客-供应者的联系必须是直接的,必须用清晰的是或否来发送要求和接受回复。
原则 3:每件产品、每项服务的路径必须是简单直接的。
原则 4:每项改善都必须遵循科学的方法,在一名老师的指导下,并尽可能在公司组织最底的层次上进行。
这些原则都要求活动、联系和流程路径有内置的测试能够自动显示问题。正是这种对问题不断的反应使看上去
严格的系统能灵活地适应不断变化的环境。
让我们来看一家典型的美国汽车工厂的工人如何在轿车中装上前客椅。他们应该会
从硬指盒里拿出四颗螺栓,再带着一个转矩扳手来到车前,扭紧四颗螺栓,然后再
在电脑里输入一个密码以表明工作已顺利完成。然后他们就等着下一辆车。通常有
经验的工人会通过演示教新来的工人如何操作。可能有一个经验丰富的同事会帮助
新来的人解决任何问题,比如没有把螺栓扭的足够紧,或忘记输入电脑密码。
这个过程听上去很直接,那么有什么问题?问题就是,这些具体行为实际上允许—
—而且甚至假设了——工人工作方式的相当大的差异。谁都意识不到,新来的工人
在把座椅装进轿车时,他有充分的自由做得和有经验的工人不一样。有些工人可能
装好了后面的螺栓再装前面的螺栓,有些工人可能反过来做。有些工人可能先把每
个螺栓放入位置再全部扭紧,其他的人可能一边放一边扭。所有这些差异结果带来
低质量,低生产率和高成本。更重要的是,因为这些差异掩盖了工作方式和结果之
间的联系,公司内部的学习和提高就会受到阻碍。
而在丰田汽车的工厂,员工无论新老,职位无论高低,都遵循某项具体工作的一套