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首页《能力素质模型》咨询工具:领导胜任力与决策行为
"CMC大师著《能力素质模型咨询工具》胜任力数据库.doc" 是一本由资深咨询顾问编写的文档,主要关注的是能力素质模型在企业管理中的应用,特别是通过建立胜任力数据库来评估和培养领导职位所需的才能。文档中包含了多个表格,详细列举了不同级别的各种关键胜任力的具体行为表现,例如远见卓识、系统思考和制订决策。 1. 远见卓识:这是领导者的重要素质,要求他们能够关注行业动态,预见未来变化,制定吸引人的公司愿景,并激发团队成员追求这个愿景。在不同级别,这种能力的表现从关注行业前景到预见风险并采取预防措施,再到在部门层面推动发展规划和持续激励团队。 2. 系统思考:领导者需要具备系统思考能力,即理解组织内部及外部环境的相互联系,整合资源,预见政策变化,并引领变革。系统思考体现在协调各部门合作,理智分配资源,以及对个人决策对公司和社会长远影响的考虑。 3. 制订决策:高效决策是领导者不可或缺的技能,包括在信息有限的情况下做出重大决策,以及在组织内获得决策支持的能力。在不同级别,这涵盖了从在高风险情况下作决策,到在必要时寻求他人信任和支持的技能。 这些胜任力模型为企业选拔、培养和评价领导者提供了明确的参考标准。通过对照这些行为表现,企业可以识别现有领导者的强项和改进空间,同时在招聘和晋升过程中,确保候选人具备相应的能力素质。此外,这些模型也适用于员工自我提升,帮助他们了解如何在日常工作中体现这些关键胜任力,以提升职业发展。
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解决问题。要表现得有责任感 以长远的眼光解决客户问题
对于客户需求要有预见性,能
提前预知客户满意度和需求的变
化
整组织行为。为客户提供专业的
建议
表 6-25 培训与发展他人的能力
培训与发展他人的能力:提供恰当的需求分析、辅导和其他支持,帮助他人的学习与进步的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
提供直接指导:给予具体的指
导、建议以及工作规范
提供必要的帮助,支持他人的
发展
提供其他与培训相关的信息,
帮助他人发展
提供随时的辅导:识别组员的
强项与发展需要,提供及时的反
馈与强化。挫折之后,重新确认
并鼓励他人
创造发展机会:安排并开发恰
当的任务、正规的培训,促进个
人的学习与发展
在工作中有意识地帮助他人,
为他人制造学习机会,并随时对
他人进行鼓励,激励其保持良好
的学习愿望
维护和组织学习:识别根本性
的 培训和 发 展 需要。 为 组 织成
员、同事与客户创造一个不断学
习的环境
表 6-26 决策能力
决策能力:依据对形势的分析,作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动
第一级 第二级 第三级 第四级
作出常规决定:利用较为充足
的信息,作出常规决策
较少作出决策,决策犹豫,或
忽略影响决策的信息
作决策时表现出很大的随意性
面 对 有 竞 争 性 的 方 案 作 出 抉
择:及时不拖延地作出决定
在本工作领域内,能客观地分
析形势,并作出初步判断
能够根据相关程序在上级指导
及 相关资 源 的支持 下 , 对 日 常
的、一般性的问题作出决定,并
采取行动
作出有冒险性的决定:当决策
会带来一定的风险时,及时作出
选择。能衡量潜在的收益与风险
能分析较为广泛领域内的复杂
情况并对决策可能产生的影响有
清晰的认识
能 依 据 已 有 数 据 、 知识 和 经
验,作出对公司有一定影响力的
决策,并付诸实施
作出有长期影响的决策:在复
杂、状态模糊、风险很高的形势
下,毫不犹豫地作出决策
需要对多种领域内的各种信息
进行深度分析,在缺乏指导原则
和 经 验 的 基 础 上 , 及 时 进 行 判
断,并在重大领域内作出战略性
决策
在必要时,作出不被轻易理解
的艰难决策,并付诸实施
承担预计到的风险和一切后果
责任
表 6-27 组织内活动能力
组织内活动能力:一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系,并能鉴别出决策者及影响者
第一级 第二级 第三级 第四级
了解人员的角色/职责,推动和
完成任务
有效利用关键的制度、政策和
程序,运作事情
通过对正式组织结构的认识运
作事情
利用自己组织内有影响力的人
(对决策者有重大影响的人物)
实现目标,完成任务
利用其他组织内有影响力的人
(对决策者有重大影响的人物)
实现目标,完成任务
利用客户组织内有影响力的人
(对决策者有重大影响的人物)
实现目标,完成任务
计划行动方案和制订计划时,
体现对不同文化(如种族、民族
和地域等)的认识
体 现 对 各 职 能 部 门 ( 如工 程
部、财务部等)文化的认识
具体体现对一线业务的文化认
识
策划行动方案与战略时,具体
体现对长期决策有重大影响的潜
在的文化和政治压力的认识
计划行动方案和计划时,体现
对不同潜在文化(如种族、民族
和地域等)的认识
对潜在的文化和政治因素/事件
有识别,以免遭遇困惑
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表 6-28 自信
自信:一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰
第一级 第二级 第三级 第四级
自信地展示自我
证明对自己独特能力充满信心
坚定而有建设性地提出观点和
想法
没有明确的指示也能独立工作
突破明确指挥的传统和标准
必要时,即使别人反对,也能
独立行动并对后果承担责任
承担有挑战、有风险的工作,
因为有挑战而兴奋,不断寻找和
追求新的任务
`接受困难的工作,事情出现问
题时仍保持积极的心态
积极对待困难任务/形势
建设性地制定决策、战略
提出独立的观点,对别人认为
重要的问题提出异议
受到批评或被激怒时,保持包
容和良好的态度
表 6-29 展望力
展望力:理解、实施目标,以激发他人工作动力的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
理解并遵守公司实行的法规、
价值观和他人对于未来的展望。
相应地规范自身行为
调整个人行为与公司核心价值
观保持一致
遵守公司法规
确保个人工作行为与公司远景
保持一致
依据公司远景和价值观来协调
团队,以达到团队的目标
开展能强化公司核心价值观的
活动
在组织的核心价值的范围内发
展团队目标
设立团队与个人目标时,确保
它们与公司的远景目标和使命一
致
创新:依据公司远景和价值观
改变现有行为
实现远景:参与公司的运作和
明确未来的展望目标以创建一个
令人瞩目的未来
依据公司远景制定出部门的远
景以激励大家
让组员参与制订自身远景与行
动计划
在实现组织文化、价值观方面
起主导的影响作用
表 6-30 激励和关心下属
激励和关心下属:通过给予下属正向激励,发展和提高下属的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
与下属沟通不足,对下属的指
导、建议较少
对下属的需求了解不够,很少
为下属的发展提供指导
能与下属就其工作表现进行沟
通,并给予反馈和适当地指导
当下属遇到问题时,能提供帮
助,解决难题
了解下属的发展需求,并为其
选择合适的培训课程
对下属的工作及时地提供正确
的反馈与指导
对下属的能力与技能水平有准
确 的 判 断 , 根 据 下 属 的 不 同 特
点,制订相应的发展计划
为下属提供为了自我学习而需
要的机会、工具、辅导以及各种
资源
为下属创造合适的发展空间
充当下属的职业生涯发展的导
师,真正以发展下属为己任
表 6-31 督导能力
督导能力:为了组织及其客户的最佳利益,在必要时指导他人行为的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
作 出 指 导 : 要 给予 充 分 的 指
导。提出的需求和要求明确、具
体
有效分配任务:为了将个人从
常规事物中解脱出来,以便进行
更有价值的或长远工作的考虑,
系统明确地分配常规工作。在分
配工作和从别人那里接受工作时
要坚定而自信(如:对于不合理
建立明确的绩效标准:依靠清
楚的标准监督绩效。制定普通标
准并根据这些标准进行一致性比
较
采 取 有 效 措 施 , 解 决 绩效 问
题:直接、坦率地面对他人的绩
效问题。及时提出问题
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的要求要勇于说“不”)
行为表现
给出非常具体的指导方向
清楚地解释支持目标的原理/理
论
提出要求时提供清晰的目标和
参数
检查员工是否知道组织对他们
的期望
行为表现
为使个体可以从事其他工作,
进行任务或责任分配
给别人完成常规任务的自由,
不乱加干涉
为避免个人或工作小组的超负
荷劳动,可以拒绝额外的任务分
配
分配工作时,给予充分的自主
性
行为表现
制定可测量的员工绩效的优良
标准
根据被接受的标准和目标,检
查并反馈进度
进行一致性的交流以提供高质
量的绩效、产品和服务
行为表现
留住对质量负责的员工
告诫失败的后果或定期预测的
好处,采取措施提高绩效问题
采 取 明 确 的行 动 或 坚 定 的 立
场,解决绩效问题,保证制订出
可行性计划
在适当时候,有效运用纪律/惩
处制度
表 6-32 预期应对能力
预期应对能力:对可预见的事件作出应对准备的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
表现出坚持性:在阻力面前要
坚持住。当事情进展不顺利时千
万不要放弃。要确保任务按照被
认可的标准完成
积极面对当前机遇与挑战:不
需要催促,意识到并能根据当前
的机遇行事,迅速坚定地解决目
前的问题
激发别人去行动:在他人没有
意识到机遇或问题所在时,鼓励
他们采取行动
推动长期行为:预见到一年或
更长时间后的情况,采取行动创
造机会。建立明确的长期目标、
发动他人实干
行为表现
采取重复的行动以实现目标;
当事情进展困难时千万不要轻易
放弃
表现出高度的毅力,确保按要
求实现目标
受阻时要克服阻碍
行为表现
在事情变得被动前行动
在被问及或收到指示之前积极
寻求解决办法
迅速采取行动解决当前问题
行为表现
通过运用鼓励、支持等有效形
式建立人们的信心
提醒别人意识到问题所在
促使别人不坐等指示,积极开
始行动
行为表现
通过预测组织内外客户和关键
市场的趋势,采取措施制定未来
2~5 年的战略定位
鼓励和奖励为长远利益作出贡
献者
实施那些可以为长期战略打下
坚实基础的事情和行为
名 称 定 义 设 计 来 源 设计的方法和过程
核心能力
在公司里工作的所有人必须具
备的价值观和工作信念
企业价值观
项目组与公司高级管理层探讨,
并且借鉴其他公司的成功经验
通用知识能力
从事各项工作都需要的基本素
质
最佳实践
项目组选取相关的参考材料并进
行客户化设计
领导能力 管理团队所需要的能力 最佳实践 项目组与公司高级管理层探讨,
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