产品经理职责，互联网产品经理岗位职责_产品经理

产品经理

产品经理职责

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产品经理的职责和角色

 产品经理是产品品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。

举凡产品从创意到上市，所有相关的商务、研发、调研、广告、促销活动等等，都应该由产品经理掌控一定的

主动权。

产品经理的职责

 一般来说，产品经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听

用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误

等，总之，产品经理全权负责产品的最终完成。另外，产品经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料

以及研究产品的发展趋势等。

产品经理的角色

 在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产

品开发本身有很大的权利，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理

那样有自己的下属，但他又要运用很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。



想成为一个好的产品经理,在工作中需要能够把握好种角色的特点，并且能够做到随时转换角色,也就是说,

产品经理有时候应该扮演以下几种角色：

1）相对的技术人员：之所以说是相对的，是说这里的技术人员是针对市场人员而言的，产品经理有个很大的

职责就是要在市场和技术之间搭起一座畅通的桥梁，让市场能够和技术沟通畅通，但是市场人员有个普遍的特

点，就是对技术的理解程度有限，对于众多的技术概念和技术手段他们并不能够很有效的理解，因此，这个时

候就需要产品经理出马了，产品经理所扮演的技术人员不能和实际的技术人员一样，满口的专业术语，而应该

是在自己理解技术的程度上用通俗的语言来向市场人员说明，在此过程中可以多用形容词和比喻为好，即使在

形容和表述上有一点的不准确，但是只要能够明确的告诉市场人员，这个技术能做什么，能做到什么程度，能

够如何应用就可以了，太深的东西反而会使市场人员迷惑。

这个角色对于从技术岗位升级到产品经理的朋友来说尤其重要，因为技术的思维惯性会影响到自己和市场的

交流，并且在某种程度上技术追求的是完美，而市场追求的则是满足。一般情况下 ,和市场人员沟通，技术解释

越简单越好，越形象越好。

2）相对的市场人员：之所以也说是相对的，就肯定是说对于公司的技术人员而言，自己要成为一个不折不扣

的市场人员，所有产品的需求肯定是来自于市场，但是技术人员一般都有一种特点就是技术的唯美追求，在不

少技术人员看来，技术才是一个产品成功的根本因素，因此在此过程中，产品经理就需要用一种市场的观点来

引导技术人员做最合适的开发，而不是最优秀的开发，这就需要产品经理必须说有服技术人员的实力，这种实

力来自哪里，就是来自自己的专业，怎么样才能专业，只有数据才能体现自己的专业，因此，对于技术人员而

言，你就是市场专家，你要完完全全地告诉技术人员，这个产品应该怎样做才符合市场需求，为什么市场上会

有这种需求，这种需求会延伸出什么样的产品，这种产品应该具有什么功能等等，当然了，这种数据没必要通

过自己去获取，完全可以通过市场部门的支持来得到相应的资源。

3）产品销售人员：这里说的销售有两个层次，第一层次是指产品的对内销售，第二层次才是指产品的对外销

售。

何为对内销售，我们知道，自己负责的每一个产品一旦出来以后，不可能得到公司所有同事的认可，很可能

包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大，这就需要产品

经理进行有计划的内部游说，通过市场前景预测，产品演示，产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他

们的销售欲望，这就是内部推销；而对外销售并不是指去做和销售人员一样的工作，而是指在对外产品发布过

程中对各类媒体，经销商的一种信心，也可以说是一种信心推销，要让外界知道，这个产品就是同类中最好的，

是最值得推荐的，做为产品经理，对自己产品的信心是最重要的，如果自己连自己负责的产品都没有信心，何

谈别人去接纳呢？没有问题的产品是不存在的，因此在销售过程中，自己一定要对该产品非常熟悉才行，要明

确知道该产品在那些方面有不足，进而在销售过程中避免该问题出现，这点是非常关键的。

4）培训师：这个角色在所有的公司里是每个产品经理都会遇到的，让更多的人掌握自己的产品，就需要产品

经理在这方面要付出很多劳动，对客户的，对同事的，对经销商的，尤其是对于一些大型的系统来说，还很有

可能花费很长的一段时间来做，而这个角色的根本目的就是让更多的人熟悉自己的产品进而把自己的产品用起

来，其培训的方式和手段也需要自己开动脑筋，该动手自己做的就得自己做，该找人帮忙的就得找人帮忙。

5）谈判专家：在一些企业的产品经理职责中，会有一条对外合作的职责，有时候就需要产品经理和其它企业

进行项目合作的谈判，这就需要产品经理具有一定的战略眼光，能够比别人看得更远和更广，虽然自己并不具

有根本的决定权，但是你可以和高层就该合作提出自己的意见和建议，并且在关键的时刻促使高层做出决定，

并且要有一种担负责任的勇气。



产品经理的素质

 同程序员不一样，产品经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。所以做好产品经理

并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。

 协调沟通能力：产品经理要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，在保证品

质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成一个

OEM 的项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别，但不同部门的 Leader 做事方式

可能不一样，因此一方面要看对方配合的程度高低，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有

解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是在没有下属关系的情况下，人与人的互动上，要做的非常好，

能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。



对事务优先级的控制：产品经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他的工作都有

自己专注的方向，专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。

 要有市场感觉：围绕市场调查、市场细分、目标市场、市场定位，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公

关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉，更为重要的是如何能够

通过市场现象去生成一些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。所谓战略，就是从产

品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分

析，制订未来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠

经验和感觉。

 具备一定的抗压性：作为一个产品的负责人，产品经理的压力是很大的。尽管在某些公司，产品的成败不

一定和产品经理的收益挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司

带来巨大损失，或者因为某些原因没有和一些人员沟通好或者安排好时间，结果造成问题，产品无法如期交付，

产品经理还是有 “罪魁祸首”的感觉，这些都是压力所在。

主动做事与合作：产品经理需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品看做自己的孩子，怀着热情

和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。

产品经理的职责可以定义为以下三个主要方面：

　　一是分析市场。正确地搜集和分析市场信息是解决问题的前提。市场分析主要解决四个方面的问题。产品

大类吸引力分析要解决的是产品大类的规模、最少近三年的市场增长、这一类产品的生命周期、销售的季节性

和周期性、新进入品牌的威胁、主要的竞争对手及其资源、还包括政治、技术、经济、法律、社会等方面的因

素；竞争者分析解决的是竞争者目标的确定、其营销战略分析和评价、它的技术战略以及是否建立了差异化优

势；消费者分析主要是解决影响顾客购买的因素、购买者和使用者、市场如何细分、顾客如何评价产品价值等；

市场潜力和市场预测解决的是如何评估市场潜力和销售潜力、如何进行市场预测的问题。

　　二是为产品制定目标和战略。一般来说，新产品和进入市场成熟期的产品需要制定不同的目标和战略。产

品经理要解决合适地确定市场目标、选择达到目标的战略方案、提高销售量或者市场份额、提高利润的问题，

并且针对产品生命周期的不同特点为企业制定正确的方案。

　　三是制定产品、价格、广告、促销、分销渠道决策。产品经理在这一阶段解决的基本上是执行和策略层面

兼具的问题。产品包装、剂型、特点的设计，价格的确定，如何与消费者沟通及发展沟通组合、分销渠道的设

计和管理等。

自 1927 年宝洁公司设立产品经理的岗位，建立产品管理体系以来，已经过去了近 80 年。

尽管众多的企业都设立了产品经理和产品管理体制，但真正能够有效履行产品经理的角色和

职责的企业并不多见。从我所接触的企业来看，在产品经理运行中碰到的典型问题包括：

 1、对产品经理的定位和职责不够准确和全面，如有的公司产品经理仅是隶属于营销

经理的职位，主要负责市场调查、产品策划等参谋职能，有的公司则把产品经理等同于产品

开发项目经理，还有的公司干脆设立产品经理来负责产品技术支持方面的工作；

 2、尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的协调统筹的职能，但由于企业部门分割

较严重，职能化文化色彩浓厚，造成产品经理实际上的影响力很有限，甚至名存实亡；

 3、没有合格的人员承担能够承担产品经理的职责。在公司创业期，往往就一个或一

类产品，总经理实际上就是公司的产品经理。随着公司产品的增多，公司发现各类产品都需

要有人来负责，对负责人的要求应该是既懂营销，又懂产品，但企业里往往是技术专才、销

售专才比较多，难以找到能够把市场、产品和技术打通的人才；

 4、企业的组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付随机性、临时性的事

务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品管理举步维艰。

 那么如何来解决以上问题，有效履行产品经理的职责呢？

 首先，我们要搞清楚产品经理如何定位，即产品经理的使命是什么。很多企业对产

品经理的定位是比较狭窄的，如：准确定义市场需求，确保产品开发符合市场的要求；对所

负责产品的市场调研和营销工作进行规划并组织实施，推动产品销售目标的实现。这些对产

品经理的定位概括了产品经理的部分职能，但不完整。我认为要完整地理解产品经理的使命，

应从企业为什么要设立产品经理这一问题出发？对于产品多元化的企业来说，再依靠总经理、

营销副总或研发副总来经营和管理所有的产品显然已经不现实，这就需要根据产品的分类由

产品经理来分别负责，所以产品经理应承担经营产品的使命，即对所负责的产品进行全生命

周期管理，对产品的市场成功负责，对产品的损益负责。

 按照产品经理的使命，产品经理应该承担非常重要的角色及职责，这些角色及职责

将体现在产品全生命周期整个流程的各个环节中。典型的产品经理的角色及职责如下：

市场研究：

 组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对

手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告；

 根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位；

 组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中；

产品规划：

 参与制定产品战略和产品平台规划；

 协助制订产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标规划，并定期提出修改建议；

在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证；

 根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决

策团队评审立项；

产品开发：

 指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节；

 在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞

争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为产品开发各阶段评审提供决策依据；

 必要时担任开发项目经理；

产品上市：

 组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告；

 负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪；

 制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市；

生命周期管理：

 协同财务部门监控产品的销售和赢利情况，提出新的营销策略；

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