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小天鹅集团管理流程改革与战略发展
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"小天鹅管理流程规划.ppt" 在小天鹅的管理流程规划中,核心关注点是如何通过有效的流程设计和组织结构调整来支持企业的长远发展战略。这份文档深入探讨了管理流程对于实现公司目标的重要性,以及如何解决当前管理流程中存在的问题。 首先,发展战略对组织和管理流程提出的关键要求是集中于洗衣机、空调和冰箱三大核心产品,旨在成为中国市场白色家电的领导者。为了达成这一目标,小天鹅需采取内外并举的策略,强化核心竞争力,同时扩展市场和提高品牌影响力。这包括加强市场营销和销售团队,提升售后服务,确保产品能够满足消费者的需求,并且设定具体的财务目标,如2005年实现200亿人民币的销售收入。 组织结构必须适应这些发展需求,支持核心业务的成长,并为多元化发展提供空间。这意味着管理模式、功能和流程需要确保各个业务部门能有效地达成经营目标,同时促进整个集团的协同效应,降低成本,实现资源共享。 在管理流程设计上,小天鹅强调流程应服务于企业发展策略,以市场需求和业务单位的需求为导向,进行流程重构和优化。流程设计需突出战略重点,关注消费者价值增值,及时响应市场变化和消费者需求。此外,流程应具有灵活性,能够随着行业发展趋势调整。 关于职责分工,文档指出流程设计应明确各部门的职责,确保每个环节都能高效运作,减少决策延迟和沟通障碍。这包括人力资源管理,需要建立规范化和制度化的体系,培养员工的归属感,激发他们为公司战略和目标贡献力量。 小天鹅的管理流程规划是一个全面的框架,涵盖了从战略制定到组织架构、流程设计、职责划分以及人力资源管理等多个层面。这个规划旨在构建一个灵活、高效、以市场和消费者为中心的管理体系,以推动企业的持续增长和市场领先地位。
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© Andersen Consulting 2000
III-8
现有管理流程在绩效管理上的问题
对公司发展带来的影响
由于每个工作流程都未制定一个流程负责人 , 不利于流程
绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程,涉及的部
门人员较广,没有流程负责人将使流程工作运作时部门
间的协调功能无法充分实现。
工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定,无法
对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核,最终
会影响流程实施的效果。
现有各工作流程的周期无明确定义,使得流程绩效考核
无标准的时间界限。
流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰,
导致绩效考核时的困难。
关键流程的负责人 (process owner) 未界定,流程执行期间,
缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部
门负责
关键流程的绩效考核指标并未确认,缺乏流程执行的指导性与
管理重点
工作流程的周期无统一标准,也缺乏优先次序的规划
部门与部门之间的工作流程定义不清楚,以致各部门在每个流
程中所要扮演的角色与职责随意性高,同时也难以就流程结果
评估各部门的绩效表现。
管理流程还未与绩效考核密切挂钩。
現階段管理流程的問題
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III-9
对公司发展带来的影响
主要管理流程相关部门的权责与角色不明确,导致工作
流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作,造成资
源浪费,又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确
导致无人实施
裁决程序不明确,造成管理上的不规范行为,诸如越级
汇报、越级信息沟通等。
流程具体执行岗位的授权不足,导致行使权利时困难重
重。
管制与稽核的授权层次过高 , 决策权力过于集中在高层 ,
权利的下放力度不够,既过多增加了高层管理层的负担
,又不利于下层具体工作的高效率实施
决策层次一旦集中高层 , 就很难要求员工就其职责负责执
行成败的责任 , 当然在绩效评估时也难以论断责任归属
关键管理流程相关部门的权责与角色不明确 , 部门与部门之间或员
工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范
管理层次的授权不足 , 事事请示上层 , 容易造成延误
裁决流程不透明,裁决程序未严格执行 , 裁决周期也难以控制
员工专长与能力未必能配合流程职责的要求 , 以致影响执行成效
部份工作交派以方便为考量 , 并未就整体作业流程的合理性为规划
的出发点
现有管理流程在执行面上的问题
管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。
現階段管理流程的問題
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