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民营企业人力资源管理九大误区剖析:从人事到发展
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更新于2024-07-05
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民营企业在人力资源管理上常常陷入一系列误区,这些误区阻碍了企业的健康发展。首先,混淆了"人事管理"与"人力资源管理"的概念。知识经济时代强调以人为本,要求企业从传统的行政管控转变为关注员工发展和潜能的挖掘。许多民营企业由于缺乏独立的人力资源部门,或者即使有,也侧重于基础的考核、奖惩和薪酬管理,忽视了人才的培养和长远规划,导致人才断层,无法实现人力资源的有效开发。 其次,家族式管理的问题严重影响了民营企业的发展。尽管家族模式在初期可能有助于企业稳定,但随着企业规模扩大和管理需求复杂化,家族成员的局限性无法满足企业的全面需求。过度依赖家族成员可能导致决策局限、人才流失以及核心竞争力的流失。因此,转向职业经理人管理模式是必然选择,如深圳太太药业的成功案例就证明了这一点,引入具有专业背景的职业经理人能够帮助企业提升管理效率和市场竞争力。 建立职业经理人制度是民营企业解决人力资源管理误区的关键一步。这包括引进具有国际视野和专业技能的管理人才,如市场、销售和财务领域的专家,以及推动企业的股份制改造,实现所有权和管理权的分离,从而确保企业的长期稳定发展。 此外,民营企业还需要认识到人力资源管理不仅仅是招聘和留住人才,更关乎企业文化的塑造、人才激励机制的建立以及员工的职业发展路径设计。通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和公平的晋升机会,民营企业可以激发员工的积极性,形成一个人才留得住、用得好、能发展的良好循环。 民营企业要突破人力资源管理的误区,就必须从战略高度看待人力资源,转变管理观念,建立科学的人力资源管理体系,以适应知识经济时代的挑战,提升企业的核心竞争力,延长生命周期,实现可持续发展。
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面功夫。
企业激励八法
企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性
和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激
励;要想激励员工,又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题:第
一,没有相同的员工;第二,不同的阶段中,员工有不同的需求。
那么,主管人员能够采用的主要激励技术有哪些虽然激励是如此复杂并且因人而异,因而
也不存在唯一的最佳答案,但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。
金钱激励
经济人假设认为,人们基本上是受经济性刺激物激励的,金钱及个人奖酬是使人们努力工
作最重要的激励,企业要想提高职工的工作积极性,唯一的方法是用经济性报酬。虽然在
知识经济时代的今天,人们生活水平已经显著提高,金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势,
然而,物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物
质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股
权、公司支付的保险金,或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素,管
理者必须记住下面几件事。
第一,金钱的价值不一。相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人
来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。
第二,金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行
社会比较或历史比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情
绪和工作态度。
第三,金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个
人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的激励。
目标激励
目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目
标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,
也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成
就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们
制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强
烈和迫切地需要实现时,他们就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,
平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员
工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他
们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就
会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然,如果管理者不重视员工感受,不尊重员
工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。
这时,懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互
尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚
力的形成。
参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造
和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问,很少有人参与
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商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此,让职工恰当地参与管理,既能激励职工,又
能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以
进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性,管理者要考虑如何才能使工作
本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”,使工作
内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择,使职工
对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断
加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积
累知识,但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施,通过这
种培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我
实现的需要。
荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的
重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作
表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。
荣誉激励成本低廉,但效果很好。
当然我们在荣誉激励上,存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉
法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等,都
使荣誉的“含金量”大大降低,使典型的榜样示范作用大打折扣,这是必须要大力加以纠正
的。
另外,提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定,应将其纳入“能上能下”的动态管
理制度。
负激励
激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论,激励可采用处罚方式,即利用
带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不
快或带有压力的条件,以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出,在员工激励中,正面的激励远大于负面的激励。越是素质较
高的人员,淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能
更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标,给员工造成工作不安定感,同时也很
难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张,同事间关
系复杂,员工很难有一个长期工作的打算。
激励的误区
建立合理有效的激励制度,是企业管理的重要问题之一。国内企业,虽然近年来越来越重
视管理激励,并尝试着进行了激励机制改革,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上
还存在着一些误区。
激励不等于奖励
误区一:激励就是奖励。
目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑
正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 有些虽然也制定了一些约束和惩罚措
施,但碍于各种原因,没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的。
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从字面上看,激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中,激励不等于奖励。
仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励,只强调利益引导一个方面是不准确的,用于指
导实践则是有害的。管理激励,从完整意义上说,应包括激发和约束两层含义。奖励和惩
罚是两种最基本的激励措施,是对立统一的。
企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式,但其中的部分行为并不是企业所希
望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施,将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现
的行为,公司用奖励进行强化;对不希望出现的行为,要利用处罚措施进行约束。
激励要有针对性
误区二、同样的激励可以适用于任何人。
许多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,“一刀切”地对所有人
采用同样的激励手段,结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”,对科技
人员和工人采用同样的激励手段:奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位,积极
性受到打击。有一位热心钻研的科研人员,经过两年的辛勤劳动,取得了一项科技成果,
也受到了领导的表扬和物质奖励,但是对于这项成果的市场推广,领导并不放在心上。这
位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬,他追求的是事业的
成就感。这个案例说明,对于不同的个体应当具体分析,采取不同的激励方法。
在管理实践中,如何对企业中个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。从一
般意义上说,凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素,都可称为激励因素。
通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,有针对性地进行激励,激励措施最有效。
同时要注意控制激励的成本,必须分析激励的支出收益比,追求最大限度的利益。
从对管理思想发展的回顾中可以看出,激励思想和措施经历了下列变化:
从着重外部控制(恐吓与惩罚为主)转向从内部引导(满足雇员内在需要);
从使用硬性措施(严格控制)转向软性管理(培养让员工自觉自发的环境);
从依赖相互独立的激励措施转向整体配合的激励策略;
从只注重短期激励效果发展到短期效果与长期效果并重;
从他励思维方式(由管理者激励下属)转向自励思维方式;
随着社会生产力水平的提高,人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结
构中,在不同的文化背景下,甚至在每个人的不同发展阶段,激励因素也会有所不同,对
激励因素的分析,将有助于设计有效的激励机制。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲,采用物
质激励会更有效。从公司利益考虑,从事简单劳动的打工妹,创造的价值较低,人力市场
供应充足,对于她们采用物质激励是适用的和经济的。相反,高层次的技术人员和管理人
员,来自于内在精神方面对成就的需要更多些,而且他们是企业价值的重要创造者,公司
希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外,还注重精神激励(如优秀员工
奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作),创造宽松的工作环境,提供有挑战性的
工作来满足这些人的需要。
激励要建立在客观的评估之上
误区三:只要建立起激励制度就能达到激励效果。
一些企业发现,在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。某
公司推出“年终奖”的计划,本意是希望调动企业员工工作积极性,但是却因为没有辅以系
统科学的评估标准,最终导致实施过程中的“平均主义”,打击了贡献大的员工的积极性。
奖金本来是激励因素,可在实现过程中出现了偏差,使组织成员产生不满意感,以致变成
去激励因素,抑制和消减员工的努力水平。
一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。
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