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罗兰-方太销售与市场营销基准分析
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更新于2023-11-23
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《114罗兰-方太行业销售与市场营销管理基准分析》是一份基于慈溪宁波方太厨具有限公司的案例研究报告,主要内容包括海尔、西门子和樱花这三家行业优秀实施代表的基准分析。该报告旨在获取建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处。 在基准分析中,罗兰·贝格选择了海尔、西门子和樱花作为参照对象,分别针对它们在业务发展战略、区域办事处划分、零售覆盖网络、新产品研发、业绩考核体系等方面进行了深入分析。海尔在内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的ABC分类管理等方面展现了可借鉴之处;西门子在区域办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、物流运作体系和对二三级市场的管理模式等方面具有值得方太借鉴的地方;而樱花在零售终端表现的管理、销售预测流程与服务体系等方面也为方太提供了可供借鉴的经验。 通过这份基准分析报告,宁波方太厨具有限公司可以更好地借鉴海尔、西门子和樱花这三家企业的成功经验,以优化自身的销售与市场营销管理体系,提升企业的竞争力和市场地位。
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海尔各地工贸公司的组织结构…
总经理
财务经理
区域A
市场经理
区域B
市场经理
区域C
市场经理
区域D
市场经理
…
产品直销经理 产品型号经理
冰箱
彩电
空调
洗衣机
冰箱
彩电
空调
洗衣机
促销员
电话中心
信息员
售后服务经理
区域A
区域B
区域C
区域D
财
务
部
人
事
部
综
合
部
…
…
…
…
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海尔的营销组织有利于贴近市场终端, 但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等
问题
优点海尔营销组织的特点
• 矩阵管理:企划部、广告部、顾客服务部、财务部等对各工贸公司进行业务归口
管理,收集信息,并负责监控各工贸公司的政策宣传、贯彻与执行情况
• 内部优化:企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价,对于体系
问题有权责成整改
• 费用整合:本部广告部负责整体形象、活动,各地工贸公司负责当地市场推广和
促销活动;产品事业部负责新产品上市推广,并会同各地工贸公司产品经理和市场
经理共同实施当地新产品市场推广和促销活动
• 双重管理:工贸公司财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导
• 物流整合:物流业务完全与各工贸公司相分离,在总部层面实现整合
缺点
• 组织扁平化,反应速度快
• 地区决策权力大,有利于区域营销
• 贴近市场,强化终端
• 目标管理为主,目标量化,分解可行,考核严
格,考核体系较为科学
• 人财物资源配置既有统一性,又考虑当地实
际需求,有利于终端营销
• 存在多头管理,交叉管理难度大
• 人员费用大,组织体系庞大
• 过分要求量化,缺乏灵活性
• 人员激励多为负激励,人员积极性受挫
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海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划, 强调人才
的本土化
• 依据历史销售数据/人力成本构成/人力成本效
率/年度经营目标等制定各地工贸年度人力资
源编制
• 按照编制和工资水平确定各地工贸人力资源费
用预算
• 确定统一的招聘流程和标准
• 对工贸公司招聘人员进行抽查
• 按照总部统一规定的人员编制,并结合工贸公
司业务需求确定具体招聘计划
• 实施招聘
• 日常人事管理
• 除总经理和财务经理由总部派驻外,其他人员
全部本地化
实际需求与规划存在差异,需向商流
本部人力资源部提出申请
海尔商流本部人力资源部 工贸公司人事部
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通过以市场链为纽带的BPR, 海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制
到扁平化、以流程为导向的组织结构
职能导向
流程导向
1999年9月前 2003年以后1999/9~2002
直线职能型
组织结构
流程导向的
矩阵结构
流程导向的
价值链结构
海尔组织结构变革历程
以市场链为纽带的BPR核心理念
• 市场链目标:创造市场美誉,赢得用户的心
• 实行市场链的三个转化:
– 把外部市场目标转化为企业内部目标
– 把企业内部目标转化为每个人的工作目标
– 把市场链完成的效果转化为个人的收入
• 组织结构转变:
– 扁平化:以顾客至上为中心,流程间互为市场,成
为扁平而非直线职能的结构
– 信息化:以顾客至上为中心,各流程成为过程连
续信息畅通的市场链
数据来源:罗兰·贝格咨询访谈
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