1. 前言
在产品管理领域,经常听到一句广为流传的评价:产品经理就像是“没有实际权力的小CEO”。这种说法实际
上传达了一个深刻的观点:产品经理与CEO之间最核心的区别在于权力的分配,然而,在职业素养和技能要
求方面,两者却有许多共通之处,具有相似之处。
对于企业而言,面对这样的评价,我们是否需要重新审视一下我们是否真的雇佣了与岗位要求相匹配、胜任
的产品经理呢?
产品经理这一职位和任何其他职位一样,我们都追求找到最适合的人选,而非仅仅是最优秀的人选。那么,
针对公司当前的情况,什么样的产品经理才是最为适合的呢?公司到底需要怎样的产品经理来推动发展?我
们又该如何准确地定义产品经理这一职位呢?
作为一位从事产品经理工作多年的专业人士,我对产品经理岗位的职责和定义有着深刻的理解。在谈及产品
经理的职责之前,我们首先需要澄清这个岗位是否存在不同类型的定义。根据我的了解,大多数企业通常根
据“工作职责”或“工作内容”来界定产品经理的角色。比如,我们常听到“重量级产品经理”和“非重量级产品经
理”,或者“技术型产品经理”和“市场型产品经理”等术语,这些分类实际上是基于产品经理的任务内容和个人
技能来划分的。从人力资源的角度看,这种以技能来定位岗位,再以岗位来决定薪资的方式似乎是合理的。
然而,当我们深入探讨具体工作特点时,这种定义方式就显现出一些问题:
首先,这种分类方法过于垂直,未能准确界定工作重点。这就好比仅仅通过排量来区分汽车,而忽视了实际
用途的差异。
其次,这种定义方式没有充分考虑到企业的具体情况。即使在同一行业内,不同企业的组织结构、项目流程
和产品规范都有所不同。因此,一个在A公司表现卓越的产品经理,在B公司可能无法发挥所长。这并非个人
能力的问题,而是企业对所需产品经理类型的定义不够清晰。
此外,这种分类方式容易导致人力资源的错配。实际上,我们常见高级产品经理被安排处理琐碎任务的情
况。企业往往认为,只要是与产品相关的工作,无论大小,都可以交给产品经理来处理。这种看似合理的安
排实际上是对产品经理人力资源的极大浪费。
最后,这种单一的目标导向不利于企业的长期发展。产品经理和高级产品经理之间的主要区别在于工作职责
和内容的广度,比如负责单个产品或整个产品线。这种单一级别的定义容易使个人过于注重数量目标,尤其
是在引入产品经理制度的新企业中,如果缺乏明确的绩效评估标准,往往只能根据资历来确定岗位。
因此,针对产品经理岗位的定义,我们需要更深入、全面地考虑,既要考虑企业的实际需求,也要顾及个人
的发展潜力和目标追求。
2. 三种产品经理类型
根据我多年的产品经理工作经验以及与企业的广泛接触,我发现几乎每家企业都存在上述提到的四点问题中
的至少一点,尽管问题的严重程度有所不同。面对这种现状,我深入思考并总结出一种全新的产品经理分类
方法,我称之为“关系定义法”。接下来,我将详细介绍这一原则。
按照“关系定义法”,我将产品经理分为三种类型:协调型产品经理、指导型产品经理和领袖型产品经理。